Episode 19

Transkript der Episode

Veränderungen entschlüsseln – für mehr Erfolg und Gesundheit Lenz 4 Business – der Podcast für Menschen und Organisationen von und mit Maike Lenz-Scheele.

Ja, hallo, hier ist Maike und heute spreche ich mit Mark Poppenborg. Darüber freue ich mich total. Mark ist Wirtschaftsingenieur und er hat in 2010 mit Lars Vollmer zusammen die Denkfabrik Intrinify gegründet. Was als eine Reihe von Misserfolgen begann, entwickelte sich aber dann zu einem wachsenden Unternehmen und mittlerweile zu einer der führenden Marken. Was angeht die Zukunft der Arbeit, moderne Führung und Organisationsgestaltung in Deutschland. Der zunehmende Erfolg beflügelte Mark darin, noch mehr Unternehmen zu gründen. Und er ist mittlerweile auch sehr gefragt als Redner, als Speaker und beginnt seine Arbeit nun auf das Leben abzustimmen, das er leben möchte. Und das führte dazu, dass er mittlerweile in England am Meer lebt und sein Büro direkt neben einem Dojo liegt, in dem er Juli zu betreiben kann. Und zwischendrin auch immer mal wieder aufs Meer schauen. Und diese Sehnsucht danach, am Meer zu leben, das ist nicht das Einzige, was uns miteinander verbindet, sondern auch die Zeit, die ich bei Intrinsify und der Future Leadership Ausbildung verbringen durfte, wo meine Denkmuster doch ein bisschen ins Wanken und Rütteln gekommen sind. Aber auch, wo ganz viel Resonanz ausgelöst wurde und ich so innere. Ja, ja, genau so hatte. Ja, danke Mac, dass du hier bist und wir uns in diesem virtuellen Raum treffen können.

Danke für die Einladung.

Gibt es noch was, was du gerne zu der Vorstellung ergänzen möchtest?

Nein, Du hast mich schon in der Kürze die. Wir, die du dir genommen hast, hast du viele Aspekte getroffen?

Sehr schön. Gut. Ja, ich freue mich auch jetzt hier die Gelegenheit zu haben, dich ein bisschen ausfragen zu können. Und diese Verknüpfungspunkte, die mir immer so kamen, als ich in der Futur Leadership Ausbildung war, die mich da so faszinieren, da so ein bisschen Abgleich zu schaffen. Und es geht da um meine Arbeitsweise, die. Ja sehr geprägt ist von indirektem Vorgehen und der Future Leadership Arbeitsweise oder Sichtweise, die ja letztendlich auf die Systemtheorie zurückgeht. Und da magister ich direkt meine erste Frage mit einbinden mit diesem indirekten Vorgehen. Meine Motivation, damals Alexandertechnik überhaupt kennen zu lernen, war, dass ich Schmerzen hatte. Und ich kam tatsächlich die Treppe zu meiner ersten Alexandertechnik. Lehrerin in New York, fünfter Stock, kaum hoch. Das hat mir total wehgetan. Und dann hat die nicht mein. Ich hatte Hüftprobleme. Ich konnte wirklich kaum laufen und. Die hat nicht mit mir an der Hüfte gearbeitet, da wo es mir weh tat. Die hat da nicht manipuliert, massiert, gezogen, gedrückt, geschoben, irgendetwas in der Art gemacht, sondern wir haben an der primären Steuerung meines Körpersystems gearbeitet. Und als das wiederhergestellt war, dann waren auch meine Schmerzen wirklich sofort weg und ich konnte die Treppe, die fünf Stockwerke nach unten schmerzfrei gehen. Das war das erste Mal, wo ich erlebt habe, dass so was Übergeordnetes tatsächlich funktioniert. Und es funktioniert eben bei mir und meinem Körper und natürlich auch bei denen meiner Klienten. Aber dieses übergeordnete Vorgehen oder indirekte, das funktioniert ja auch in größeren Systemen, in Unternehmen. Und da bin ich jetzt gespannt von dir zu hören, Wenn man das so überträgt auf den Unternehmenskontext, was würdest du sagen, sind so vergleichbar Schmerzen, die Unternehmen haben? Und auch welche möglichen Symptome gibt es in Firmensystemen? Und auch natürlich, wie könnte man da vorgehen?

Also erst mal musste ich schmunzeln, als du das gerade erzählt hast. Wir haben ja in dem Vorgespräch schon ein bisschen darüber gesprochen und ich glaube, da hatte ich dir noch nicht erzählt, dass ich das war. Glaube ich noch davor, dass ich gerade jemanden kennengelernt habe in meinem Dorf hier, der wahrscheinlich einer der Wettkampf, äh, Therapeuten der britischen Olympiamannschaft hätte werden können, aber der kann sich nicht vermarkten und ist einfach ein so wie so ein verrückter Professor halt, aber der ist unglaublich begabt darin. Übergeordnete. Zusammenhänge im Körper zu verstehen. Und ich habe seit einer Weile Knieprobleme, also eigentlich schon seitdem ich Handball gespielt habe, also seit 20 Jahren oder so oder noch länger. Also zum Ende meiner Handballkarriere, wenn man das so nennen möchte, fing das. Fing das an und seitdem kann ich eigentlich nicht mehr schmerzhaft schmerzfrei lange Strecken joggen. Ich habe meinen Halbmarathon noch gemacht und ein Triathlon. Und da war dann am Ende eigentlich schon alles vorbei. Dann brauche ich immer Wochen, um mich zu erholen. Und jetzt bin ich zu dem hingegangen. Jetzt habe ich mit den zwei Sessions gemacht und meine Knieprobleme sind quasi weg. Und so was ist natürlich nicht nur unglaublich beeindruckend, sondern bringt einen auch zu dieser Frage Wie, Wie zum Teufel? Kann es sein, dass diese übergeordneten Zusammenhänge, diese systemischen, holistischen Ansätze nicht weiter verbreitet sind, wenn sie doch so wirksam sind? Kann man vielleicht noch drüber sprechen. Aber um auf deine Frage zu kommen ich ziehe diesen Vergleich zum Körper auch sehr häufig. Ich glaube, das ist auch nicht kein Zufall, weil übergeordnete Metaprinzipien, die sich in den der Systemtheorie wiederfinden lassen, sich eben in allen möglichen Systemen wiederfinden.

Sei es jetzt ein psychisches System oder ein biologisches System, von dem wir jetzt gerade gesprochen haben oder eben soziales System. Und der erste Schritt ist erst mal soziale Systeme überhaupt als solche zu erkennen. Also die meisten stellen sich Unternehmen oder irgendwelche Organisationen immer nur als die Summe ihrer Mitglieder vor. Also die denken halt, eine Organisation ist das, was an menschlichem Material vorhanden ist. Die Organisation besteht aus Menschen Human Resources. Ja genau, Aber das Man kann auch ganz anders drauf schauen, nämlich dass man ein Unternehmen als ein System versteht, ein soziales System. Das ist der Terminus technicus quasi. Und dass dieses soziale System eben nicht aus Menschen besteht, sondern so wie jedes Spiel, das man spielt, nicht aus Spielern besteht, sondern auf Spiele angewiesen ist, damit es gespielt werden kann. So steht dieses Unternehmen oder jede Organisation eben nicht aus. Menschen aber ist natürlich auf Menschen angewiesen, damit Kommunikation in Gang kommen kann. Aber wir spielen letztlich soziale Spiele den ganzen Tag. Wir beide spielen jetzt gerade ein soziales Spiel, nämlich Podcast aufzeichnen und das folgt gewissen Regeln. Tendenziell redet der Gast mehr als der Gastgeber. Das ist nicht zwingend gezwungener Maßen so, aber so erwartet man es meistens, wenn man so einen Podcast hört. Und es gibt alle möglichen anderen eingebauten Regeln. Und das gilt natürlich auch für andere Spiele, die wir jeden Tag spielen. Und in Unternehmen gibt es eben auch solche Spiele. Und jetzt? Um jetzt langsam die Kurve zu deiner Frage zu bekommen Die vielen Symptome, die in Unternehmen oder in Organisationen im Allgemeinen tagtäglich zu beobachten sind.

Also wir sind nicht innovativ genug oder unsere Kunden beschweren sich über mangelnde Qualität. Oder wir sind zu teuer geworden und kriegen es ums Verrecken nicht hin, günstiger zu werden. Also so die Faktoren, die am Markt einen Unterschied machen und die die Kunden dazu bringen, beim Wettbewerb zu kaufen. Oder eben bei einem selbst, wenn man die Bedürfnisse befriedigt. Die sind ja häufig Anlass zur Beschwerde. Aber meistens wird dann versucht, direkt an denen zu arbeiten. Also man sieht die zum Beispiel mangelnde Innovationsfähigkeit nicht als Symptom, für das es eine tiefer liegende Ursache gibt, sondern so wie bei deinen Hüftschmerzen. Sondern man sieht das als eine direkt adressierbare, direkt adressierbaren Output. Und dann fängt man beispielsweise an, Innovationsworkshops zu machen oder irgendwelche Kennzahlen zu benutzen, die Innovation in einer Art und Weise abbilden. Also man behandelt quasi direkt das Symptom und das funktioniert natürlich nicht. Ich erinnere mich an einen Fall, den wir hatten. Das Unternehmen hat sich auch quasi die ganze Zeit darüber beschwert, dass es keine Innovationen hervorbringen konnte. Das war so ein Unternehmen, letztlich eine Softwarebude. Und die haben für einen ganz speziellen Anwendungsfall, haben die Software gemacht und die haben seit Jahren damit gerungen, dass ihr Produkt nicht weiterentwickelt wurde. Also zumindest nicht grundsätzlich nicht. Nicht auf der Art und Weise, wie man es eigentlich hätte tun müssen. Keine. Keine Entwicklungssprünge mehr gemacht, sondern immer nur Weiterentwicklung im Kleinklein, also inkrementelle Verbesserung. Und die konnten sich das einfach nicht erklären und haben immer wieder versucht, irgendwie die Innovationsgeschwindigkeit dadurch zu erhöhen, dass man direkt auf der. An der die Innovationsabteilung da oder die Innovation die Entwicklungsabteilung behelligt hat und gesagt hat Ihr müsst jetzt mal schneller, ihr müsst weiter, ihr müsst usw.

Aber sie haben nicht versucht zu verstehen. Was ist eigentlich die ursprüngliche Ursache dafür, dass die Innovation stockt? Und wir haben ein Mandat bekommen, dort mal genauer hinzuschauen. Und was wir festgestellt haben, ist, dass das Unternehmen eine sehr, sehr lange und von der Geschichte geprägte Musterstabilität hat, die sich aus einem letztlich aus einem Familientrauma ergeben hatte. Das war ein Familienunternehmen, und dieses Familienunternehmen hatte einen Entwicklungsleiter in der Softwareentwicklung, der eben sehr viel Gewicht hatte und irgendwann so gewichtig war, dass man sich zerstritten hat, weil man merkt, da gerät gerade in eine gefährliche Abhängigkeit. Und dann hat man den Entwicklungsleiter irgendwann gefeuert und hat sich von dem getrennt. Und gleichzeitig entstand das Muster Das darf uns nie wieder passieren. Also wir dürfen nie wieder so eine Abhängigkeit entwickeln von jemandem, der ja schließlich einen wesentlichen, ein Schlüssel, ein Schlüsselbereich unseres Unternehmens führt. Und dadurch wird das Unternehmen quasi seiner eigenen Innovationsfähigkeit beraubt. Weil immer, wenn irgendwer in der Entwicklung signifikanten Einfluss bekam und Innovationsvorstöße unternehmen konnte oder wollte. Wurden die im Keim erstickt, weil man gemerkt hat Oops! Hier wird uns wieder jemand gefährlich. Und dann haben auch die Entwicklungsleiter regelmäßig gewechselt. Die hatten in wenigen Jahren hatten die genauso viele Entwicklungsleiter, wie es Jahre waren. So ungefähr. Das heißt, die eigentliche Ursache der mangelnden Entwicklungsfähigkeit hatte überhaupt nix mit der Abteilung selbst zu tun, sondern hatte was mit dem Muster zu tun, das sich in der Vergangenheit entwickelt hatte. Über diese, dieses Zerwürfnis. Und das ist nur ein Beispiel von vielen, bei dem die.

Schwierigkeit darin besteht, seine eigene Kultur zu verstehen oder eben Strukturen, was letztlich auf das Gleiche hinausläuft, also die Kraftfelder, die das eigene Verhalten heute beeinflussen. Ob es jetzt implizite Regeln sind, nach denen man sie richtet, oder explizite Regeln, die über Strukturen geschaffen werden, und deren Verbindung zu den tagtäglichen Verhaltensweisen herzustellen. Und das ist eine. Das ist eine schwere Aufgabe, wie es wahrscheinlich auch eine schwere Aufgabe ist, den Zusammenhang zwischen Hüftschmerzen und irgendeiner anderen Stelle im Körper zu identifizieren. Aber wenn man da rangeht, dann kann das meistens so, dass das Potenzial, mit relativ kleiner Intervention eine relativ große Wirkung zu haben. Und meistens erschlägt man damit dann auch noch zig andere Symptome gleich mit. Also die Symptome sind ja meistens vielfältig, haben aber eine verbindende Ursache und insofern gibt es auf der organisationalen Ebene unglaublich viele Parallelen zu dem, was man biologisch oder psychisch eben auch kennt. Ich würde auch da die Parallele ziehen wollen bei Psychen Wenn die unter irgendwelchen Symptomen leiden, vor irgendwas Angst haben, dann kann das manchmal irgendwie ein Trauma sein, das sie mal hatten und das äußert sich dann in unterschiedlichen. Alltagssituation. Aber eigentlich hat es eine verbindende Ursache. Und wenn ich das überwinde, was ich durch Atemübungen, die dann gewisse Spannungen lösen, die körperliche Repräsentanzen haben durch andere Formen von Traumabewältigung, dann dann kann sich plötzlich alles andere auflösen. Und ich glaube, dass diese, diese minimalinvasiven Ansätze, die aber am an einem empfindlichen neuronalen Punkt sage ich mal, ansetzen, extrem potent sein können. Und das stellen wir unserer Beratungsarbeit auch mal wieder fest, dass das sich sehr wirksam auswirken kann.

Also es geht wirklich darum, auch die Symptome als Symptome zu erkennen.

Das ist der erste Schritt, genau zu Definieren. Dann ist man ja eigentlich schon ein Stück weiter als vorher.

Würde ich auch sagen. Und das dann immer. Wahrscheinlich muss ich erst mal den Blick haben, der mir erlaubt, das Ganze als ein System zu erkennen, das eben nicht auch da wieder wie beim Körper, wie soll ich die Funktion der Lunge verstehen, wenn ich sie nicht im Kontext des Körpers denke? Das Beispiel mache ich häufig. Stell dir vor, man würde jemandem eine Leber auf den Tisch legen, der. Der keine Ahnung hat, was ein Körper ist und die ihn fragen Was macht die Leber? Sag mal damit, er sei Ja. Keine Ahnung. Aber wenn ich ihm den Körper hinlegen würde. Das ist ein bisschen martialisch, mein Vergleich. Aber wenn ich meinen Körper hinlegen würde und da wäre keine Leber drin, dann würde er wahrscheinlich analytisch herausarbeiten könnten, was dieses Ding tut, aufgrund der Verbindung mit allem anderen. Und dazu muss ich also eine systemische Sichtweise einnehmen, die erkennt, dass der Kontext mehr mit dem Vorgehen in dem System zu tun hat. Was ich mich an was ich mir angucke, als das System selbst sozusagen das System ist immer an seine Umwelt angepasst und viele unserer körperlichen Eigenschaften haben ja auch was damit zu tun, mit welcher Umwelt wir in der Vergangenheit, insbesondere in der Vergangenheit als Jäger und Sammler irgendwie umgehen mussten. Unsere Reflexe, unsere Instinkte usw das hat alles eine körperliche Repräsentanz und wenn ich diese Umwelt verstehe, dann bin ich auch leicht in der Lage, die die Vorgänge in dem System zu verstehen. Und das gilt für Organisationen genauso.

Weil die Menschen passen sich an der Umwelt und der Rahmenbedingungen, die da sind. Ja und manchmal zu sehr, dass sie selber eher ins Leiden gehen. Wie in den Rahmenbedingungen, was zu verändern.

Ja sogar an der Spitze des Unternehmens. Wie ich immer wieder verzweifelt feststellen muss, also sogar da, wo man in der Lage wäre, diese Strukturen zu ändern, ist man so darauf konditioniert. Und war ich auch ehrlich gesagt jahrelang, dass man Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise führt. Das wird gar nicht in Frage gestellt, dass zum Beispiel Zielvereinbarungen getroffen werden oder dass man Unternehmen in Abteilungen funktional ausdifferenziert. Das sind so heilige Kühe, die. Völlig unhinterfragt im Raum stehen und wie zu einem STANDARD Accessoire des betriebswirtschaftlichen Normalzustandes gehören und sich dessen bewusst zu werden, dass das nicht gottgegeben ist, sondern dass es in Frage gestellt werden kann und das ist alles eine Funktion und Folgen hat. Nicht umsonst hat Luhmann das Buch geschrieben Funktionen und Folgen formaler Organisation, also das alles. Das alles hat Konsequenzen. Und wenn ich die nicht verstehe, dann kann ich auch nicht an den entscheidenden Hebeln ansetzen. Und viele, viele Top Führungskräfte, denen es so geht. Das kann man ihnen letztlich auch nicht vorwerfen. Denen fehlt einfach die Erkenntnis, welche Zusammenhänge da gelten. Das ich zum Beispiel verstehe, wenn ich ein Ziel ausgäbe und womöglich das Ziel sogar noch mit einem Bonus verbinde, also die Zielerreichung mit einem Bonus verbinde dann richtig Mitarbeiter auf ein bestimmtes Verhalten ab, das dazu führt, dass ihre Aufmerksamkeit immer nach innen gerichtet ist.

Immer zum Ziel gerichtet ist, immer das Ziel. Das ist auch so ein großes Missverständnis, das man verwechselt. Man denkt ja immer, Ziele hätten was mit der Umwelt zu tun, mit der Außenwelt. Aber es ist ja ein selbst gestecktes Ziel und damit eine interne Referenz. Das kann sich natürlich orientieren an irgendeiner Umwelt, aber die Umwelt entwickelt sich weiter, während das Ziel stillhält. Und wenn ich die Mitarbeiter an die Erreichung eines Zieles binde. Dann ist die Gefahr groß, dass sie an ihrer Umwelt vorbei arbeiten. Es sei denn, die Umwelt hält still, was natürlich passieren kann und deswegen hat das auch mal funktioniert. In träger Umgebung aber ist heute eben eine gefährliche Art der Führung und und das alles irgendwie mal. Zu betrachten und überhaupt in Erwägung zu ziehen, dass es da Zusammenhänge gibt. Ist es letztlich das, was wir versuchen in die Welt zu bringen. Das ist der, der die Aufklärungsarbeit, der wir uns gewidmet haben.

Ich finde es auch so faszinierend, dass die Reihenfolge so entscheidend ist. Womit fängt man an? Gucke ich erstmal drauf, verschaffe mir eine Übersicht. Was sind Symptome? Und für mich sind auch die Rahmenbedingungen so wichtig, die man ja selber schaffen kann und kreieren kann. Und wie du das eben auch sagtest, selbst wenn ich in einer leitenden Funktion bin, auf diese Chancen überhaupt nicht nutze, weil ich in so eingefahrenen Bahnen laufe. Und ich habe neulich so ein Erlebnis gehabt, das war bei einem Workshop, den ich gegeben habe. Da saßen wir alle auf ganz normalen Stühlen und die hatten die Eigenschaft, dass die Sitzfläche so nach hinten gekippt ist. Und es war sehr bequem, wenn man sich auch hinten angelehnt hat und so mehr in so einer trägen Masse verschwunden ist. Dafür waren die ausgerichtet. Aber um in die Aktivität zu kommen, waren die nicht wirklich gut. Und dann habe ich mit den Teilnehmern gearbeitet und eine der Damen hat dann irgendwann gesagt Na ja, aber wenn ich jetzt immer wieder mit meinem Becken so nach vorne komme und meine Muskulatur benutze, dass ich da mich aufrichte und wenn ich das übe und übe oder ganz fleißig bin und mich anstrenge, dann kann ich das doch irgendwann und dann ist doch gut. Ja, das ist auch so ein Gedankenmuster, was sehr verbreitet ist.

Und das kann man so machen. Ich finde es nur total anstrengend und völlig unnötig. Und ich könnte ja auch gucken, wie kann ich die Rahmenbedingungen mit diesem Stuhl für mich besser machen. Wie kann ich mich zum Beispiel nach vorne an die Stuhlkante setzen, wo diese Neigung nicht stark ist und ich eben von den Sitzknochen meine Aufrichtung nach oben viel besser transportiert bekomme? Wie kann ich vielleicht auch mir ein bewegliches Sitzelement unter den Hintern schieben, dass ich da anders sitzen kann? Also da gibt es viele Möglichkeiten, wo ich erstmal im Rahmen gucken kann und dann an mir, an meinem Körpersystem rumfummeln muss. Und viele fangen halt erst mal an, sich selbst an die Gegebenheiten anzupassen. Und das ist ja mühsam und vor allen Dingen überhaupt nicht nachhaltig. Ich muss immer wieder arbeiten. Ja und hast du da vielleicht auch ein paar Beispiele, welche Rahmenbedingungen in Unternehmen nicht förderlich sind? So was wie schiefe Sitzflächen In Meetings zum Beispiel ist das ja auch schon so, dass es die Leute einfach träge und schlapp macht, wenn sie auf solchen Stühlen hocken. Aber was gibt es noch für Rahmenbedingungen, die man relativ leicht ändern könnte, so dass es den Menschen in den Unternehmen besser geht?

Also wir haben da ja eigentlich gerade schon Beispiele gemacht. Also ich bin da hundertprozentig deiner Meinung. Die, die die Systemtheoretiker sagen. Ich muss mir die Frage stellen, wie ich unwahrscheinliche Kommunikationen wahrscheinlicher mache, also unwahrscheinlicher, aber gewünschte Kommunikation wahrscheinlicher mache. Und da Kommunikation, also sprich das, was sich ergibt, wenn wir beiden unser Verhalten versuchen miteinander zu koordinieren, dann betreiben wir Kommunikation miteinander und das, was zwischen uns passiert, ist Kommunikation. Nicht ich kommuniziere oder du kommuniziert, sondern das Ergebnis unserer gemeinsamen Verhaltenskoordination ist Kommunikation. Und Management fragt sollte sich fragen Wie erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass eine Kommunikation stattfindet, die uns nützlich ist? Also zum Beispiel, dass die Mitarbeiter bei der Durchführung eines Projektes den eigentlichen Projektzweck im Blick behalten und der Tatsache Rechnung tragen können, dass. Wenn in einem Projekt ständig Überraschungen auftreten, man also ständig mit Situationen zu tun hat, für die man eigentlich noch gar kein Wissen haben kann. Man handelt auf Basis von Nichtwissen und muss wegen dieser des Handelns auf Basis von Nichtwissen muss man ja Entscheidungen treffen. Man ist gezwungen zu entscheiden, ohne zu wissen zu können, was die richtige Entscheidung ist. Das ist ja eine Entscheidung. Letztlich nur wenn ich weiß, was richtig ist, brauche ich nicht entscheiden. Dann brauche ich nur noch Exekutieren. Und das muss man im Projekt ständig machen und unternehmen, das mir jetzt in den Kopf schießt, das ist so ein Ingenieurengineering Laden. Die haben viele kleine Projekte gehabt, bei denen das Maß an wiederholten Tätigkeiten relativ groß war, die auch nicht groß überraschend waren diese Projekte also, die waren immer aus ähnlichem Holz geschnitzt

Da konnte man mehr oder weniger geplant rangehen. Und das Wenige, die wenigen Überraschungen, die aufgetreten sind, konnte man verkraften. Also im Sinne von dann hat man trotz der ganzen Pläne, die man gemacht hat, dann konnte man gerade mal davon abweichen, sich anpassen und wieder weitermachen. Nur gelegentlich haben die auch so richtige Großprojekte, wo dann auch mehrere Gewerke zusammenarbeiten müssen. Und eine interessante. Und das kann ich dann auch wieder direkt ins Abstrakte ziehen, weil man das in vielen Unternehmen genauso beobachtet. Kein Einzelfall. Das Interessante ist, dass das Management dann häufig einem großen Projekt aufgrund seiner Bedeutung für das Unternehmen auch besonders viel Management Aufmerksamkeit schenkt. Also die Managementintention ist groß und dann will man mit bester Absicht auch alles richtig machen. Also fängt man an mit dem ganzen Projektmanagementarsenal, das einem zur Verfügung steht, dieses Projekt möglichst steuern zu wollen. Also ich nutze alle, alle Projektmanagementstandards, die mal irgendwo gelernt worden sind, jetzt aber richtig. Jetzt mal wirklich gewissenhaft. Ich ich führe vernünftige Projektpläne, ich mache regelmäßigere Projektstatusmeetings. Regelmäßiger werden die ganzen Ampeln upgedatet auf von gelb grün auf rot regelmäßiger werden werden, wird der Versuch unternommen, die geleisteten Arbeitsstunden irgendwelchen Kostenträgern so zuzurechnen, dass man nachher weiß, wo ist in diesem Projekt eigentlich das Geld hingeflossen? Mit anderen Worten das Projekt wird. Viel stärker gesteuert, als die Routineprojekte gesteuert werden. Dabei wäre es genau andersherum richtig. Also die Routineprojekte können die Steuerung vertragen, weil da gibt es wenig Überraschungen. Das heißt, wenn ich eine Steuerung vorgebe, mich also einer einem gewissen Skript der Vorgehensweise unterwerfe, dann passt das Skript meistens auch zu den Problemen, die vor mir liegen.

In einem regelmäßig, in einem Routineprojekt, aber in einem Projekt, das viele Unbekannte hat und dementsprechend ständig auf Situationen stößt, wo man mit neuen Ideen diese Probleme bewältigen muss, Entscheidungen treffen muss, da brauche ich ja eine Kommunikation. Jetzt schließt sich der Kreis zu meiner Aussage vorhin. Ich muss eine Kommunikation wahrscheinlicher machen, bei der wir beide im Projektteam sagen könnten Was ist jetzt richtig fürs Projekt, Was müssen wir entscheiden, damit der Kunde, für den das Projekt ist, befriedigt wird? So, das wäre ja die ideale Kommunikation, die man haben will, dass wir beide die für das Projekt beste Lösung entwickeln. Aber wenn ich jetzt den Liegestuhl habe, in dem ich mir bequem machen kann, dann ist das übersetzt in diesem Beispiel. Dann ist das vielleicht die Steuerung der Stunden, mitschrieb, der Projektplan, die Meilensteine, an die ich mich ja halten muss, die ich, die ich ständig im Nacken habe und wo wir beide dann plötzlich eine andere Form von Kommunikation betreiben. Also nicht mehr die gewünschte, sondern wir sagen Wie kriegen wir denn diese Ampel auf Grün? Nächste Woche und Ampel auf Grün muss ja nicht immer bedeuten, das Richtige fürs Unternehmen zu tun oder für das Projekt zu tun. Oder wie kriegen wir es denn hin, dass wir im Projektplan jetzt nicht zu blöd dastehen mit unserem Bereich? Na, fragen wir vielleicht mal früher an. Dadurch werden riesige Bestände aufgebaut, also Arbeitsbestände, Durchlaufzeit verlängert statt verkürzt. Oder man fragt sich was will denn das Board oder der Lenkungskreis gerne hören? Wie befriedigen wir denn deren Bedürfnisse? Was sind wohl deren Ansprüche? Das heißt, man lenkt seine Aufmerksamkeit in seinem Gespräch immer mehr nach innen und damit weniger nach außen.

Und das kostet Kraft, jetzt dagegen anzuarbeiten. Also wir beiden müssten jetzt immer gegen die interne Struktur, gegen den Liegestuhl, uns immer wieder versuchen aufzurichten in Richtung des Kunden. Und das geht immer nur mit Aufwand und Anstrengung einher und zieht natürlich auch viele Reibungsverluste mit sich, weil ich auf der einen Seite das Projektmanagement Theaterspielen muss und bedienen muss, während ich auf der anderen Seite quasi auf der Hinterbühne das tue, was, was nötig ist. Und das ist so ähnlich wie das Beispiel, was du gerade gemacht hast. Ich muss quasi die ganze Zeit den Sessel wieder stehen und mich mit meiner Muskulatur aufrichten, obwohl die bequemere, die resigniertere Reaktion eigentlich wäre, sich im Sessel fallen zu lassen. Und in diesem Beispiel mit dem Projekt wäre die resignierende Verhaltensweise, sich quasi dem ganzen Projektmanagement zu unterwerfen. Aber dann wird das Projekt halt nichts werden. Das heißt, wenn ich, wenn ich wahrscheinliche unwahrscheinliche Kommunikation wahrscheinlicher machen will, dann muss ich Bedingungen für die Möglichkeit dieser Kommunikation schaffen. Ich muss Rahmenbedingungen schaffen, in denen die Wahrscheinlichkeit steigt, dass das Verhalten der Mitarbeiter, das ich sehen möchte, eintritt. Das ist letztlich so, wenn ich das jetzt so formuliere, diesen letzten Satz, klingt das ja fast schon wieder wie eine Binsenweisheit. Also das ist jeder würde sagen Ja klar, wir müssen Anreize schaffen, damit die Mitarbeiter richtig handeln, nur damit ich die richtigen Anreize setze.

Also diese ganzen Steuerungsmaßnahmen, die Ziele, die Projektmanagementpläne usw, die werden ja auch aus diesem Grund eingerichtet, weil man glaubt, damit setze ich die richtigen Anreize. Das heißt, damit ich die richtigen Anreize setze, muss ich zunächst was von Organisationslehre verstehen, von Organisationssoziologie, also ohne die Kenntnis von moderner Organisationssoziologie. Und ich sage deswegen moderner, weil das, was ich heute verstehen muss, ist alles anderes als das, was ich vor 20, 30 oder eher 50 Jahren verstehen musste. Als die Betriebswirtschaftslehre mit ihrem klassischen mechanistischen Denkansatz überhaupt keine Probleme hatte, Erfolg hervorzurufen. Heute ist das anders. Heute muss ich organisationssoziologische Kenntnisse haben, um für diesen dynamischen Teil der Wertschöpfung, also der mit vielen Überraschungen umgehen muss, gerüstet zu sein. Und das ist keine Trivialität, das ist der anstrengende Teil, dahinter zu steigen, so wie du dahinter gestiegen bist. Zu wissen, wie die Muskulatur im Körper funktioniert, um eine gewisse. Ähm. Möglichst aufwandsarme. Sitzposition einzunehmen. Die, die lange durchgehalten werden kann, kann man auch wieder direkt übersetzen. Wenn ich will, dass ein Unternehmen lange durchhält und erfolgreich ist, möglichst reibungsarm, erfolgreich ist, also möglichst verschwendungsarm also, also sprich möglichst ertragreich, dann brauche ich ein tiefes Verständnis von den organisationssoziologische Zusammenhängen. Und das ist keine Trivialität, die die kriegt man auch in unserer, in unserem Bildungssystem nicht mal eben mit. Die wird in der Schule nicht gelehrt, die wird in der Uni nicht gelehrt. Ganz im Gegenteil. Da wird immer noch überwiegend gelehrt, dass man Unternehmen so behandeln könnte, als seien sie Maschinen und als seien die Probleme alle mit Wissen lösbar. Und das ist einfach faktisch falsch.

Oh, das ist eine super Überleitung für meine nächste Frage und die beschäftigt sich nämlich mit der Könnerschaft.

Hm.

Ja, dass das Wissen alleine einfach nicht reicht. Wir brauchen auch das Können. Ja, den Begriff der Könnerschaft, den habe ich auch zum Ersten Mal in der Future Leadership Ausbildung so in dem Sinne gehört. Und da frage ich mich Ist das denn so was Gottgegebenes wie so ein Talent? Das hat man halt oder man hat es nicht. Oder ist das etwas, was man auch herausarbeiten kann, was sich entwickeln kann? Gibt es gewisse Kompetenzen, die zur Könnerschaft führen?

Also vielleicht muss ich erst noch einmal definieren, was wir darunter verstehen.

Gerne.

Ich finde, man kann Begriffe immer am besten definieren, indem man sie unterscheidet von anderen. Und wenn man erst mal den Talentbegriff nehmen. Da könnte man jetzt darüber streiten, ob wir über Anlage sprechen oder über Talent, das sich durch Üben entwickelt. Also. Und ich? Ich, Ich. Mir ist das ehrlich gesagt egal, wie man sich da einigt, weil das für mich keine lebenspraktische Konsequenz hat. Also ich glaube schon, dass manche an dass es manche Anlagen gibt, also logischerweise eine Kraft und Größe usw und vielleicht auch eine gewisse intellektuelle Disposition oder so, aber wenn ich ein Kind mit mit einem Jahr ans Klavier setze und das hält durch. Oder hier wie die beiden Williamsschwestern schon in der Liegeposition irgendwie mit dem Tennisball konfrontiere, dann entwickelt sich wahrscheinlich auch ein Talent und das ist eine Mischung mit der Anlage vielleicht oder auch nicht, aber das ist nachrangig, finde ich. Auf jeden Fall gibt es etwas, was Talent, was man als Talent bezeichnen könnte. Und das würde ich aber unterscheiden von können. Also Talent ist für mich die, sagen wir mal Kontext. Neutrale, also unabhängig vom Kontext existierende Kompetenz, die man mitbringt, also die Fähigkeit, bestimmte Dinge, eine andere Fähigkeit auf bestimmte Situationen, auf eine bestimmte Art und Weise zu reagieren. Zum Beispiel gibt es talentierte Radfahrer oder talentierte Tennisspieler oder talentierte Instrumentalmusikanten. Und können ist das was? Erst im Kontext. Sichtbar wird. Also können ist die Fähigkeit, in Gegenwart bestimmter Probleme und bestimmter Kontexte Problemlösung staugliche Gefühle zu entwickeln.

Also ich bin mit einem Problem konfrontiert, zum Beispiel wie in diesem Projekt gerade. Da ist jetzt ein Kunde, der kommt um die Ecke und hat seine Anforderungen mal wieder geändert. Das ist ja nicht untypisch. Und jetzt brauche ich den jemanden, der den beschwichtigt und der ihm ein bisschen Wind aus den Segeln nimmt und ihm erklärt Wir können nicht alle zwei Wochen die Spezifikationen anpassen. Natürlich sind wir zu Veränderungen bereit, aber das hat Grenzen. Weil sonst kriegst du dein Produkt mich nie. Und jetzt ist die Frage nicht Wie macht man das? Sondern Wer macht das? Weil manche Menschen in Gegenwart solcher komplexer Probleme eben Gefühle entwickeln, die sie auf bestimmte Ideen bringen. In einem Gespräch das in Anführungsstrichen Richtige zu sagen, dass das, was einen Unterschied macht, dass vielleicht dann eben das Gegenüber überzeugt und jemand anders kann sich das abgucken und das versuchen in der nächsten Situation. Es klappt nicht. Es hat also klebt können klebt immer an der Existenz. So wie Talent natürlich auch. Aber der Unterschied zum Talent ist, dass das Können erst deswegen als Können bezeichnet werden kann, weil es dafür einen bestimmten Kontext braucht. Also stell dir vor, der Praktikant würde über das Talent verfügen, in solchen Situationen sehr gekonnt mit dem Kunden zu sprechen. Dann würde der Kunde sagen Jetzt schickt mir doch nicht den Praktikanten.

Na also. Was will er hier? Ich möchte mit dem Geschäftsführer sprechen. Oder mit dem Projektleiter. Mit irgendwem, der Seniorität hat. Hier. Das heißt, meine Könnerschaft. Klebt auch immer an. Der Zuschreibung, die in dem System existiert, über mich. Und das ist für mich der Unterschied zwischen Talent und Können. Also Talent ist sozusagen die kontextneutrale Anlage. Ob die angeboren ist oder nicht, ist für mich nachrangig. Und. Und Können ist die kontextspezifische Kompetenz. Und das ist eben wichtig, dass man das abgrenzt. Wieder kann man wieder eine Unterscheidung einführen von Wissen, weil Wissen ist das, was ich Personen unabhängig benutzen kann. Also ich kann Wissen erwerben, indem ich es von einem Buch oder einem Buch lese, indem ich’s mir erklären lasse, indem ich im Kurs besuche oder was auch immer. Aber Wissen hilft mir nur zur Lösung von Problemen, für die es schon das Wissen gibt und für die auch das Wissen ausreicht, um sie zu lösen. Und in dem Moment, wo Situationen auftreten, wo Wissen alleine nicht ausreicht, brauche ich halt können. Und das spielt in der heutigen Organisationswelt in der Arbeit eine eine Rolle, die viel, viel größer ist als noch vor einigen Jahrzehnten. Eben weil die Dynamik zugenommen hat und eben weil man deswegen immer häufiger Problemen ausgesetzt ist, die. Für die es eben noch kein Wissen geben kann. Dann brauche ich Ideen und Ideen. Kleben wiederum an den Existenzen.

Und wie kann eine Führungskraft solche. Eigenschaften, Könnerschaft, Eigenschaften, Anlagen bei ihren Mitarbeitern entdecken, so dass sie dann vielleicht im richtigen Moment sagen Hey, das ist jetzt die Person, die in diesem Moment zum Einsatz kommt, in diesem Kontext.

Also ich erinnere mich da immer an meine eigenen Situationen, die ich hatte. Ich hatte mal einen Kollegen, dem ich nicht zugetraut habe. Um ein bestimmtes Projekt zu übernehmen. Aber ich hatte das Vertrauen in ihn. Also das ist für mich auch eine wichtige Unterscheidung. Ich vertraue ihm. Ich wusste, dass er mich nicht der Würde meine. Ich würde mich nicht über den Tisch ziehen. Er würde nicht versuchen, mit den Eindruck zu vermitteln, dass das Projekt besser kann als er, als das wirklich kann. Ich vertraue ihm. Aber ich habe sie nicht zugetraut. Und gleichzeitig hatte ich so den Verdacht. Womöglich ist mein. Mangel an Zutrauen auch nur ein Beobachtungsfehler, weil er noch nicht die Gelegenheit hatte, in so einem Kontext wirksam zu sein. Und worauf ich hinaus will ist, dass man immer erst herausfinden kann, ob jemand ein Könner ist oder zumindest mal die. Die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass da sich eine Könnerschaft entwickeln kann. Wenn nicht. Wenn ich die Person solchen Problemen aussetze. Und das hat weitreichende Konsequenzen für die ganze Personalentwicklungsfrage, weil man kann nicht können, lässt sich nicht auf Konserve erwerben, so wie Wissen, sondern Können entwickelt sich immer erst in Konfrontation mit echten Problemen. Und die Personalentwicklungsmaßnahmen, die einer Abteilung, die glaubt, man könnte können dadurch herstellen, indem man Simulationen schafft, Rollenspiele oder Fallstudien oder sonst irgendwas.

Oder auch im Assessmentcenter bei der Personalauswahl. Die macht die Rechnung nicht mit der Tatsache, dass das immer. Teil des Kontextes ist, den derjenige natürlich mitdenkt und der einen Einfluss und Unterschied macht. In dem Moment, wo ich auch nur. Also es reicht. Es reicht das Wissen um die Simulation, um den Kontext dramatisch zu ändern. Auch wenn die Simulation richtig gut ist, auch wenn man das Gefühl hat. Also auch der Pilot, der im Simulator fliegt, ist einem anderen Stresslevel ausgesetzt als derjenige, der in einem echten Flugzeug sitzt. Da kann man alles Mögliche machen, da kann man Musik einspielen, da kann man. Aber es bleibt dabei Es bleibt eine Simulation. Das heißt nicht, dass es keinen Zweck hat und dass es das ist, dass es keinen Nutzen haben kann. Und gerade beim Fliegen ist es auch noch ein bisschen leichter. Aber wenn ich über Probleme im Unternehmen spreche, wo die Umweltbedingungen vielfältiger sind und es viel schwerer ist, die simulationsseitig abzubilden, muss ich Situationen schaffen, in denen ich die Kollegen echt Probleme aussetze. Und dann kann ich herausfinden erstens haben sie vielleicht eine Fähigkeit, das Können zu erwerben und zweitens. Können sie auch nur so das also auch nur so können Sie das Können erwerben. Also nur durch Übung, nicht durch Wissensaufbau. Nur durch Übungen an echten Problemen kann ich Können aufbauen.

Das heißt als als Geschäftsführung oder als Management muss ich mir die Frage stellen Wie schaffe ich Bedingungen, in denen Menschen zum Beispiel Seite an Seite mit jemandem, der der schon viel Können hat, möglichst in Übungssituationen gerate? Deswegen ist so was wie Peer Gruppenentwicklung total leistungsfähig. Also Peer Programing oder was auch immer für ein Peer System oder mit Vertrieblern. Dass man also den jungen Vertriebler oder die junge Vertrieblerin mitlaufen lässt mit der erfahrenen, die kann zwar nicht erklären, was sie da tut, weil das wäre, Das ist ja nur der Teil des Wissens, aber sie kann sie mitnehmen, die andere Person und die junge Person. Das Talent kann durch die Gefühle, die sie selber für die Situation entwickelt. Und den Kontrast, den sie beobachtet, zu dem, was. Die der Meister tut. Dadurch kann sie ihre eigenen Gefühle weiter entwickeln und dadurch kann sich Können entwickeln. Und deswegen sind solche Paarungen eine schlaue Sache. Und das schafft natürlich Redundanz und das ist eine Investition. Aber es ist eine viel bessere Investition als diese ganzen Personal Entwicklungsprogramme, wo Millionen ausgegeben werden, in der Hoffnung, dass man durch Lernen auf Verdacht oder Konserve irgendeinen signifikanten Unterschied machen könnte. Das ist das heutige Lernen muss pragmatischer gestaltet werden, könnte man auch sagen.

Und direkt vor Ort und nicht.

Genau am Ort des Geschehens.

Am Ort des Geschehens. Das ist auch ein Grund, warum ich direkt in Firmen gehe und direkt dort vor Ort mit den Leuten arbeite. Weil in meinem schönen Praxisraum ist das alles easy. Ja, aber dann bin ich an meinem eigenen Schreibtisch sitze oder an meiner eigenen Werkbank arbeite. Dann kommen die Verspannungen. Ja, ja, das finde ich auch absolut wichtig.

Na und? Das ist so typisch, dass der Kontext unterschlagen wird. Also. Das zieht sich ja durch alle möglichen Domänen. Man könnte sich jetzt auch das könnten die Physik nehmen. Klar, im Laborumfeld kann ich irgendwelche Sachen nachweisen, aber da kommt der Windwiderstand dazu. Ändert sich die Sache dramatisch, sei es in sehr laborhaften Bedingungen, kann ich Erkenntnisse gewinnen, von denen sich manche auch in die Praxis übersetzen lassen. Aber es hat halt unglaublich große Grenzen. Und wenn wir im Sozialverhalten sind, dann ist das, was ist die Komplexität meistens noch viel größer und damit die Berechenbarkeit und die Lernbarkeit von Fähigkeiten eben noch viel begrenzter. Und deswegen ist dieses Mitdenken des Kontextes ist so eine so eine unglaublich wichtige Voraussetzung dafür, dass man Unternehmen gescheit führen kann.

Ganz zu Anfang hatte ich bei dieser Frage. Noch zu diesem Hintergrund. Gibt es da etwas, was jemand mitbringen kann, was vielleicht förderlich ist, dass er in Könnerschaft hineinwächst. Also braucht es ein gesundes Selbstvertrauen oder so was? Oder eine Fähigkeit, zuzuhören, Annahmen aufzustellen. Irgendwie so was einfach förderlich wäre, dass das gelingen kann.

Also ich würde es mal negativ formulieren, wenn ich. Über viele Jahre es mir gemütlich gemacht habe und meine Fähigkeit. Veränderungen der Umwelt als Einladung für eigenes Lernen zu verstehen verlernt habe. Wenn ich mich also immer mehr inneren Skripten widme, was natürlich viel damit zu tun hat wie viel äußeren Impulsen setze ich mich aus, wie viel lese ich, wie viel reise ich, wie viel neue Menschen lerne ich kennen? Wie häufig verändere ich meine Gewohnheiten? Und je weniger ich das tue, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich irgendwann zum Opfer meiner eigenen inneren Navigationssysteme werde, sage ich mal, und dann ist auch die die innere Weiterentwicklung schwierig. Insofern ich sage mal, auf der individuellen Ebene kann ich Lernfähigkeit dadurch fördern, indem ich mich der Unsicherheit aussetze, die das Leben so mit sich bringt und sie nicht versuche zu negieren oder zu leugnen und künstliche Sicherheit herzustellen. Das würde ich schon sagen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ich zügiger. Das kennt man ja auch von Sportlern. Wenn ich, wenn ich. Wenn ich schon viele Sportarten gemacht habe, ist es meistens leichter, eine neue zu erlernen, weil ich noch keine gemacht habe. Dann ist es halt schwieriger. Also setz dich Situationen aus, die dich provozieren und die dir vorführen, wie deine aktuellen Denk und Impuls Gewohnheiten für die Situation, der du jetzt ausgesetzt bist, nicht zu gebrauchen sind. Und dann bist du. Der Schmerz, der dadurch entsteht, zwingt dich zur Reflexion. Und auf der auf der Entscheiderseite, auf der Managementseite kann ich natürlich schon versuchen herauszufinden Hat jemand in der Vergangenheit, hat diese Person genau das getan oder hat die sich die letzten 20 Jahre eingehämmert und immer nur das Gleiche gemacht und dann ist die Wahrscheinlichkeit kleiner, dass sie so schnell können erwerben kann, wie andere Neues können.

Also so eine Neugier und Offenheit, sich Situationen auszusetzen.

Ja.

Und auch den Mut, Fehler zu machen, Scheitern zu erlauben.

Ja, ich glaube ja. Mut kommt immer erst durchs Machen. Also ich brauche nicht den Mut, um erst einmal Downhill zu fahren, sondern ich muss Downhillfahren und dann steht irgendwann auch Mut. Also das ist nichts was, was man künstlich sich aneignen kann, ist meine Überzeugung, sondern es entsteht durch die Konfrontation mit solchen Situationen. Insofern kann man das von sich selbst nicht erwarten. Das ist auch das, was viele Menschen davon abhält, irgendwas zu machen, weil sie glauben, jetzt muss ich erst mal meine Kapazität aufbauen. Als Voraussetzung dafür, irgendwas auszuprobieren. Aber wenn man es andersrum macht, dann entsteht auch die Kapazität für wieder andere Versuche im Leben.

Absolut. Ich glaube, das ist ein sehr, sehr wichtiger Punkt. Na, das ist richtig. Das hält viele Menschen davon ab, überhaupt in die Aktivität zu kommen.

Na ja.

Hmmm, ja und wenn man diese Managementebene jetzt noch mal ein bisschen genauer betrachtet, da. Es gibt immer Krisen, denen wir begegnen dürfen müssen. Und eine ist ganz sicherlich der Fachkräftemangel, der auf viele Firmen einen starken Einfluss hat. Und auch diese Aussage, dass die neue Generation z. Ganz, ganz andere. Bedürfnisse hat und Werte, mit denen sie in den Beruf hineingehen. Und das jetzt die alten Arbeitgeber und Geschäftsführer sich neu ausrichten müssen zu diesem Arbeitsmarkt, also sich bewerben sollen bei den bei den zukünftigen Arbeitnehmern. Und dann passiert es, dass Firmen Stellenausschreibungen rausgeben, so wie sie es halt immer getan haben, auf alte Art und Weise. Und sie kriegen keine Rückmeldung. Was könntest du aus dieser systemtheoretischen Sicht heraus Arbeitgebern, Geschäftsführern, Unternehmern mitgeben, was vielleicht ein günstigeres Vorgehen ist, um. Zukünftige Arbeitnehmer zu gewinnen.

Also ich glaube, es gibt einen Rat, den man geben kann. Der ist aber unabhängig von der Generation, der hätte auch schon genauso vor 20 Jahren Gültigkeit gehabt. Bloß war die Situation da noch nicht so zugespitzt, dass es schwerer war, an Leute zu kommen. Nämlich, dass Menschen völlig unabhängig von ihrer Generation nach Gelegenheiten zur Leistung suchen. Also ich glaube, Menschen wollen sich selbst als wirksam wahrnehmen. Sie wollen einen Unterschied machen, sie wollen einen Fußabdruck hinterlassen. Sie wollen sich selbst für ihre Umwelt als wertvoll empfinden, weil dadurch entsteht Selbstwertgefühl. Ich glaube und ich glaube auch, dass das ziemlich leicht dadurch zu erklären ist, dass wir eben als Jäger und Sammler, wo all unsere Instinkte herkamen kommen, darauf angewiesen waren, eine kritische Rolle in der Gruppe zu spielen, weil man uns sonst womöglich noch mitgeschleppt hätte. Eine Weile, aber das es kein vorteilhafter Instinkt Katalog gewesen wäre, wenn alle so gedacht hätten. Also es heißt, damit die Menschheit überleben konnte, braucht es Instinkte, die einen veranlassen, sich die Frage zu stellen. Wie kann ich für meine Gruppe relevant sein? Und dieses Motiv der sozialen Eingebundenheit, was ja auch in der Motivationsforschung relativ gut studiert ist, spielt hier, glaube ich, eine große Rolle. Wann man fühle ich mich so, wenn ich einen Beitrag zu dem leiste, was mit anderen gemeinsam Nutzen stiftet. Also hängt keine Stellenbeschreibung aus. Und was man da so tut, sondern schreibt halt auf.

Zu, was ihr beitragt und noch wichtiger, welche Probleme ihr gerade nicht gelöst bekommt als Unternehmen. Also schreibt Probleme aus. Das versuchen wir auch in unserer. In unserem Bewerbungsgesprächen und auch in unseren Stellenanzeigen, wenn man die so nennen will. Zu tun. Wir versuchen Oder auch im Bewerbungsprozess. Wir nehmen uns irgendwelche Probleme wie jetzt gerade, haben also echte Probleme. Und dann wird es gerade letzte Woche wieder gemacht. Da habe ich eine Kandidatin eingeladen, um mit zwei anderen Kollegen mit mir ein Meeting zu machen, was wir eh gemacht hätten. Und weil wir gerade auf dem Schlauch stehen und nicht weiterkommen und uns die Frage stellen Was? Was? Was machen wir da jetzt? Und natürlich ist diese diese dieses Gespräch dann auch ein Stückchen. Wir sprachen gerade über Simulation. Ein Stückchen überschattet und überlagert mit dem Wissen. Da ist gerade ein Kandidat mit anwesend. Natürlich kann man das nicht weg ausblenden. Aber es wird so viel natürlicher und die Person kann sich so viel leichter die Frage beantworten Ist das hier was, wo ich mitarbeiten will, hilft? Also kann ich mir vorstellen, hier wirksam zu sein. Und das kann ich natürlich auch schon viel früher im Prozess machen. Ich kann also Probleme ausschreiben. Manche wenige Unternehmen machen das jetzt auch schon. Es gibt auch ein Unternehmen, dessen Namen ich gerade vergessen habe.

Ich hab die demnächst in meinem Podcast. Die schreiben kleine Probleme für die Unternehmen aus. Spielen in den sozialen Medien aus und gucken wir darauf anspringt. Also Zeit. Clever eigentlich Die, die die präsentieren quasi in den sozialen Medien kleine alltägliche Probleme, die für ihr Unternehmen aber eine echte Relevanz haben und sagen Ich hab da eine Idee, Könnt ihr uns dabei helfen? Macht euch das, provoziert euch das konstruktiv? Das ist eigentlich die Frage, die dahinter steht. Und wenn ich mir manche Karriereseiten angucke bei Unternehmen, dann wundere ich mich überhaupt nicht, dass er keiner hinkommt. Also ich erinnere mich an eine Konferenz, bei der ich letztens war. Da klagte auch irgendwer darüber, dass er es war, glaub ich. Der Produktionsleiter klagte darüber, dass er keine Leute kriegt. Und dann habe ich nach langem Argumentieren so wie jetzt gerade und allen möglichen Argumenten für was auch immer, habe ich irgendwann gesagt Ach komm, jetzt guck dir mal die Website von denen an! Da habe ich gefragt Wie heißt denn deine Firma? Mir die Website angeguckt, Dann war alles klar. Also das war. Das war einfach nur eine Beschreibung von Tätigkeiten, so wie immer halt und und dann auch noch irgendwelchen Privilegien und irgendwelchen Möglichkeiten, die man da hat.

Anreize. Das finde ich.

Genau. Und das führt mich zum Zweiten Punkt. Ich glaube, dass diese das, was ich gerade gesagt habe, über die Bedürfnisse von Menschen halte ich für universell, weil es eben instinktiv ist. Und für mich ist das im Kontrast zu dem, was wir jetzt an Generationsunterschieden diskutieren ist das quasi unweit wichtiger? Oder anders herum formuliert, diese Generationsunterschiede, die wir jetzt gerade besprechen und den Generationen unterjubeln. Und manche davon mögen auch stimmen, verblassen im Kontrast zu der Bedeutung, die Menschen bei der Bewältigung echter Probleme. Äh spüren, also Leistungsgelegenheiten, die sie die, die, die nachgehen, den sie nachgehen wollen. Und das will jeder Mensch. Insofern würde ich dazu raten, lasst uns diese Generationsdebatte einfach außen vor lassen. Also erst mal muss man die Hausaufgaben richtig machen. Und das ist dieser Teil der der konstruktiven Provokation von Talenten. Damit die merken, da geht was, da kann ich arbeiten, da kann ich einen Unterschied machen, Da bin ich für mich, für meine Kollegen, für unsere Kunden wichtig. Und dann kann ich wegen mir als Tüpfelchen noch sagen Und weil du ja Generation Y bist, kannst du auch einen. Kannst du auch einmal im Jahr für drei Monate aus Bali arbeiten, wenn du willst. Aber das ist aber auch nur, wenn es passt zu der Firma. Logischerweise. Und da verbiegen sich manche Unternehmen auch. Und dann entstehen da so komische Narrative. Na, wir müssen es ja jetzt der Generation gerecht machen und dann führt man alle möglichen Leckerli ein und und und. Glücksbewirtschaftung nenne ich das immer. Und den Begriff habe ich mir auch nicht ausgedacht. Aber die eigentliche Hausaufgabe wird gar nicht gemacht. Und ich glaube, wenn wir über Fachkräftemangel reden, müssen wir als allererstes mal erst mal darüber reden. Haben wir eigentlich. Erst mal in unserem Unternehmen die Hausaufgaben gemacht. Die, über die wir vorhin gesprochen haben. Und wenn ich die gemacht habe, zeige ich im Außen, wie man bei uns viel arbeiten kann und wenig beschäftigt ist. Bei uns gibt es echte Leistungsgelingen. Das muss man zeigen, weil das das macht Menschen an, bin ich der Überzeugung.

Und eben nicht die Aufgabenerfüller, die man sich dann ins Haus holt und sich dann hinterher beschwert, dass sie keine Verantwortung übernehmen und nicht innovativ sind.

Genau. Oder die vielleicht nur kommen, weil man da flexible Arbeitszeiten und Homeoffice und Sabbatical und Fitnessstudio und Kindertagesstätte usw hat. Also nicht, dass die Sachen falsch oder schlecht wären, aber sie werden völlig fehlinterpretiert und als Lockmittel genutzt und bekommen damit viel zu viel Bedeutung.

Ja, das ist wieder die Sache. Wo wende ich meinen Scheinwerfer hin? Wenn das auch ein bisschen Licht bekommt, ist ja gut, aber der Hauptscheinwerfer, der Spotlight, das sollte doch auf dem sein, was du gerade gesagt hast. Das macht total Sinn. Und das sind ja eben unsere Bedürfnisse, die wir seit Millionen Jahren haben und nicht erst seit Generationen, die ja echt kurze Zeitspannen haben.

Ja, genau. Ich glaube auch wenn man vieles von dem macht, was man als Unternehmen sowieso machen muss, wenn man zu den Besten im Markt gehören will. Dann sind wir wieder bei dem Thema, was wir vorhin besprochen haben. Also vernünftige Managementstrukturen schaffen, organisationssoziologische Erkenntnisse nutzen, um besser bessere Rahmenbedingungen für die Arbeit zu schaffen usw. Dann dann macht die Arbeit den Leuten ja auch Spaß, weil sie merken, ich kann hier wirksam sein. Und das spricht sich rum. Also die Unternehmen, wir studieren ja seit Jahren Höchstleistungsorganisationen und gucken uns an, was ist da anders? Und wenn man sich diese Organisation anschaut jetzt weiß ich eine Härting Filtertechnik, mit der wir gerade viel mehr zu tun haben, oder eine Beutelhausergruppe oder eine Allsafe oder wer auch immer. Da spricht sich herum, dass das gut ist da. Und die haben auch keine Probleme, zumindest deutlich weniger an Leute zu kommen, weil die Kollegen von sich aus sagen Du, ich hab hier echt einen tollen Arbeitgeber und hier kann ich mich entfalten. Und das ist kein Gnadenakt an mich, sondern ich merke, dass es wichtig für uns als Unternehmen, damit wir erfolgreich werden.

Und dadurch schaffe ich Arbeitgeberattraktivität. Und dann ist es eigentlich so ein Empfehlungsmarketing, was von den Mitarbeitern gemacht wird.

Genau.

Ja, das finde ich auch noch mit am wirksamsten, da zu gucken. Ja.

Ja, da wollen wir auch keine Prämien gegen bezahlen. Im Gegenteil, ich würde sagen, das reduziert sogar die Wahrscheinlichkeit, weil man dann als anständiger Mitarbeiter Gefahr läuft zu sagen „Ach, ich will ja jetzt nicht meinem Freund sagen müssen, dass ich jetzt Geld dafür bekomme, dass ich hier empfehle.“ Das bringt irgendwie eine wirtschaftliche Facette in unsere Beziehung rein und davor schrecken viele zurück. Natürlich kann das zu Bewerbungen führen, aber ob das dann zu den Richtigen führt und ob das also die ganzen Kollateralschäden, die daran hängen, die werden meistens übersehen bei solchen Mitarbeitern Empfehlungsprämien. Insofern bin ich da garkein Freund von, sondern glaube, dass das von alleine passiert, wenn man richtige Rahmenbedingungen schafft.

Und dann ist es wieder diese intrinsische Motivation. Ich will dann einfach darüber reden und bin selbst so begeistert. Und das ist viel wirkungsvoller.

Ja.

Und dann braucht man kein Zuckerchen. Ja, super. Herzlichen Dank. Mark, wir kommen zum Ende. Ich würde natürlich auch gerne ein paar Sachen verlinken, um auf deine Tätigkeiten aufmerksam zu machen. Natürlich zur Future Leadership Ausbildung, weil ich die sehr schätze. Und du hast eben erwähnt, dass du auch einen Podcast hast. Vielleicht kann ich dazu auch einen Link reintun. Oder hast du sonst einen Wunsch?

Nein, ich habe keinen Wunsch. Ich glaube, wenn. Wenn. Wenn deine Hörer oder Hörerinnen beim Hören dieser Episode sagen Ach, das klingt interessant, dann werden die mich eh finden. Am aktivsten bin ich auf LinkedIn, da veröffentliche ich regelmäßig Inhalte rund um diese Themen. Ähm, und ansonsten hast du schon alles genannt. Mein Podcasters Mark Up. Wenn da irgendwer Lust hat, mal reinzuschauen. Aber darüber hinaus findet man schon alles über mich, glaube ich, wenn man möchte.

Genau. Super. So machen wir das. Und ja, herzlichen Dank für dieses wunderbare Gespräch.

Ebenso Maike. Vielen Dank für Einladen.

Veränderungen entschlüsseln für mehr Erfolg und Gesundheit Lenz 4 Business Der Podcast für Menschen und Organisationen von und mit Maike Lenz-Scheele.