Episode 42

Transkript der Episode

Veränderungen entschlüsseln – für mehr Erfolg und Gesundheit Lenz 4 Business – der Podcast für Menschen und Organisationen von und mit Maike Lenz-Scheele.

Maike Lenz-Scheele: Hallo und herzlich willkommen! Hier ist Maike. Schön, dass du wieder dabei bist. Ich spreche heute mit Ralph Johann, dem geschäftsführenden Gesellschafter von Gutjahr GmbH. Gutjahr Systemtechnik GmbH. Und was es damit genau auf sich hat. Das, lieber Herr Johann, dürfen Sie gerne jetzt uns selbst erzählen.

Herr Johann: Ja, danke Frau Lenz Scheele Und ja, vielen Dank für die Einladung zu dem zu dem Podcast. Ich muss zugeben, ist mein erster Podcast, den ich bei dem ich mit beteiligt bin. Ich höre mir schon mal Podcasts an, aber selbst beteiligt war ich noch nie. Ja, die Firma Gutjahr, ähm, die Firma Gutjahr ist ein mittelständisches Unternehmen, ansässig an der Bergstraße, also nicht weit von nicht weit von Darmstadt, wo sie ja ansässig sind. Und wir beschäftigen uns mit Lösungen für schadensfreie Beläge. Mal ganz allgemein gesprochen und für schadensfreie Beläge bedeutet im Kern das ist auch unser Kern des Geschäftes. Wenn jemand einen Balkon oder eine Terrasse hat, hat er in der Regel auch Schäden dahingehend, dass Wasser in den Belag eindringt, zu Schäden führt, Ausblühungen, Frostschäden, Risse, Abplatzungen, was es so gibt. Und wir entwickeln Systeme, die unter den Belägen, also unsichtbar verlegt werden und dafür sorgen, dass eben keine Schäden entstehen. Und das machen wir seit 1989, wo ich nachrechnen seit 24 34 Jahren. Ähm. Und unser Portfolio umfasst Drainagematten, die werden unter den Belägen verlegt. Randprofile für schöne Randabschlüsse, Trennroste, damit wir barrierefrei Übergänge schaffen kann. Ist so der Kern. Da gibt es noch ein paar angrenzende Produkte und dann haben wir noch ein Segment im Innenbereich. Das beschäftigt sich mit Heizsystemen, dünnschichtigen Heizsystemen. Elektro, Warmwasser ohne Estrich also die sehr, sehr schnell aufheizen. Ist ja gerade jetzt momentan bei dem Thema Energie ein wichtiges Thema. Und Duschrinnen, also die für barrierefreie Duschen. Es geht also immer irgendwie um das Thema Wasser entwässern. Schadensfreie Beläge. Ja, und das machen wir seit über 30 Jahren. Ich selbst bin seit 1997 als Geschäftsführer geschäftsführender Gesellschafter im Unternehmen. Wir gehören seit 2016 zu einer größeren Gruppe. Das ist die ARDEX-Gruppe ein weltweit tätiges Unternehmen und vertreiben unsere Systeme weltweit. Also man findet uns in Deutschland, man findet uns aber auch im europäischen Ausland. Und ich habe das weiteste ist Neuseeland als Land, in dem unsere Systeme vertrieben werden. Ja, das kann man so sagen. Ja.

Maike Lenz-Scheele:  Sehr gut. Danke schön für diesen Überblick. Ich habe muss gestehen, ich wusste da überhaupt nichts von. Obwohl wir auch eine Terrasse haben, die nass wird und die wurde dann neu verlegt. Aber ich hatte da nichts mit zu tun, weil das Haus gemietet ist und da hat sich der Vermieter ein Segen drum gekümmert. Jetzt funktioniert es auch. Mhm. Ähm. Und ich habe gesehen in der Recherche im Vorfeld, dass sie ganz viele Innovationen gemacht haben, also dass sie in ihrem Bereich ein Marktführer sind und viele Patente auf ihre Systeme erlangt haben. Das ist sehr beachtlich.

Herr Johann: Ja, also der Walter Gutjahr, der das Unternehmen gegründet hat Ende der 80er Jahre. Er war selbst Sachverständiger, also Gutachter, Sachverständiger und auch Fliesenlegermeister und hat natürlich viele Schäden gesehen, viele auch begutachtet, einige denke ich auch selber fabriziert, als er noch ein Unternehmen hatte und hat daraus die Idee entwickelt oder die sich die Frage stellt, wie kann man eigentlich solche Außenbeläge sicher verlegen? Und so kam dann die erste Drainage-Matte und dann folgten weitere Produkte und ich sage mal, wir sind ein. Wir sagen immer, wir sind aus der Praxis für die Praxis. Wir sind, wir sind relativ nah am Facharbeiter dran. Von daher bekommen wir auch ganz gut mit, was der so braucht, was der so möchte, was ihm so wichtig ist. Und so entwickeln wir unser Produkt. Wir machen zum Beispiel sehr viel. Wir haben im letzten Jahr über 3000 Leute geschult auf unsere Produkte. Das sind ja überwiegend Fliesenleger, Natursteinleger, Gartenlandschaftsbauer. Und wenn man gut zuhört, dann erfährt man auch viel. Und von daher kommen natürlich auch viele Innovationen, die wir haben. Einmal vom Markt selber, von unseren Außendienstleuten und natürlich von den Personen, die hier zuständig ist, unseren Produktmanagern, die für die Produkte zuständig sind und danach überlegen, was könnte man noch machen?

Maike Lenz-Scheele: Genau das interessiert mich. Was für Menschen arbeiten bei Ihnen? Also was haben die für Berufe? Aber auch was sind das für Typen? Vielleicht macht die was aus, dass die so innovative Produkte entwickeln können.

Herr Johann: Das ist eine gute Frage. Was sind das für Menschen? Also erstmal sehr unterschiedliche. Es sind in der Regel sehr langjährige Mitarbeiter, die wir haben. Von der Ausbildung her geht das von Verarbeitern, also Leute, die Fliesenleger gelernt haben, bis hin zu Bauingenieuren, die wir, die wir haben. Für uns ist die Ausbildung. Ich gebe meinen Außendienst. Im Außendienst sind es oft Kaufleute, die aber, ich sage mal, handwerkliches Geschick haben, die schon mal ihre eigene, ihr Haus umgebaut haben oder so, also die keine zwei linken Hände haben. Aber im Kern müssen es Leute sein, die für diese Sache brennen. Das ist eigentlich das Entscheidende. Und es müssen im Kern auch Leute sein, die. Bereit sind, sich immer wieder auf neue Sachen einzustellen. Denn unser unsere Märkte ändern sich vielleicht nicht so schnell wie jetzt im Mobilfunkmarkt. Also die Baubranche ist da eher ein bisschen träger, aber diese ändern sich halt doch schon in den letzten zehn Jahren viel, viel schneller in allen Bereichen, im Marketing, im Produkt, im Jahr, in der Verarbeitung schafft. Also die Verarbeiter, die früher sehr gut ausgebildet waren, sind heute weniger gut ausgebildet. Sprachbarrieren spielen eine Rolle. Also Veränderungsbereitschaft ist auch ein Teil unserer Unternehmensleitlinien. Also wir wollen Veränderungsbereitschaft, Wir sollen keine Angst davor haben und trotzdem wissen wir beide auch. Also Veränderung ist in der Regel selten ein Thema, auf das Leute mit Hurra zugehen, wenn sie nicht müssen. Das ist so, aber wir, wir fördern es. Und ich glaube, das gelingt uns ganz gut. Bis hin zu der Tatsache, dass wir auch den Leuten versuchen, einen entsprechenden Freiraum zu geben für die Dinge.

Maike Lenz-Scheele: Weil das interessiert mich jetzt natürlich ganz genau. Wie machen Sie das also wie geben Sie Freiraum, dass die Leute das auch tatsächlich spüren und sich diesen Freiraum auch nehmen. Denn das ist ja nicht unbedingt das Gleiche, dass man den anbietet und dass er sich auch genommen wird.

Herr Johann: Na ja, ich sage mal, wenn ich jetzt mal so eine Produktentwicklung beispielsweise nehme, dann haben unsere Produktmanager schon sehr, sehr große Freiräume dahingehend, dass sie das Produkt selbstständig entwickeln, dass sie mit, mit, mit, mit Instituten sprechen, dass sie raus an den Markt gehen, also dass sie, dass sie im Prinzip das Gefühl haben, ich bin, ich muss das managen. Und ich bin auch dafür verantwortlich, dass es vernünftig gemanagt wird. Und wir haben dann natürlich da einen Jour fixe, wo wir dann sagen, wie ist denn der Stand der Dinge, wo man drüber diskutiert? Aber wir wollen schon auch sowohl innen als auch außen. Auf außen komme ich gleich, also außen Außendienst. Wir wollen schon auch erreichen, dass die Leute Unternehmer im Unternehmen sind. Das ist jetzt schon so eine Floskel, ne, ähm, das hat vielleicht auch was mit Alter und Erfahrung zu tun. Also ist das jemand, den ich noch sehr stark an die Hand nehmen muss? Oder jemand, der schon weiß, in welche Richtung er gehen muss. Und wir suchen dann oftmals eher die erfahreneren Leute als jetzt die Greenhorns oder die oder die Berufsanfänger Haben wir auch aus der eigenen Ausbildung heraus, Leute, Aber es muss ein guter, guter Mix sein. Ich kann Ihnen das gar nicht so genau sagen. Wie schaffen wir diese Freiräume? Also, wir schaffen sie nicht, indem wir den Leuten permanent auf den Füßen stehen und sie permanent versuchen zu kontrollieren. Also das schaffen wir nicht. Da haben wir auch gar nicht die Zeit dazu, ehrlich gesagt, selbst wenn wir es wollten. Und das gilt auch für den Außendienst, also unser Sie würden.

Maike Lenz-Scheele: Die könnten jetzt sagen, dass Sie die Verantwortung delegieren an die Mitarbeitenden.

Herr Johann: Ja, so würde ich das sagen. Man müsste wahrscheinlich die Mitarbeiter selber fragen, wie sie das Empfinden. Ja, also es ist ja unser Empfinden. Aber wir lassen schon Freiräume und wir haben schon auch eine Kultur, die Fehler zulässt. Also es ist nicht so, dass jemand jetzt bei uns, wenn er einen Fehler gemacht hat, hier ins Büro schleichen muss und sagen muss Oh je, oh je, oh je. Klar, man spricht darüber. Man sollte vielleicht die Fehler nicht fünf Mal hintereinander machen, aber wir haben, ich würde mal sagen, einen sehr kollegialen Umgang miteinander. So würde ich das mal ausdrücken.

Maike Lenz-Scheele: Und das ist ja sehr, sehr wichtig. Sie sprechen da die psychologische Sicherheit an, wie ein Mensch empfinden muss, damit er sich traut, das anzusprechen, weil sonst wäre ein Fehler unter den Tisch gekehrt. Und das sind dann ganz hohe Folgekosten, die entstehen.

Herr Johann: Ja, ja, das stimmt vielleicht auch in dem Zusammenhang, wenn ich nur den Außendienst nehme, also auch unsere Außendienststruktur ist jetzt nicht so, dass wir sagen ja, da ist man also permanent mit dem Außendienst bei Kundenbesuchen unterwegs und guckt mal, wie der arbeitet. Klar gibt es mal ein Coaching, das mal der Verkaufsleiter sagt Ich bin mal unterwegs und gucke mir das an, aber letztendlich ist die Philosophie Der Außendienstmitarbeiter ist Manager seines Gebietes. Der muss sein Gebiet weiterentwickeln, der muss auch wissen, was er tut. Ähm, und muss es eigenständig und intrinsisch motiviert machen. Also wenn ich immer von außen sagen muss jetzt musst du, aber, jetzt musst du, kommt auch mal vor, Aber da wird man sich ja immer die Frage stellen Ist das eigentlich die richtige Person? Nee, also wenn Sie so einen Außendienst haben, dann brauchen Sie halt auch eine Organisation, die sehr viele Zwischenstufen hat, also regional verkauft hat oder noch einen drunter, der das dann alles auch managen kann und die Leute eng führt. Aber das ist bei uns nicht so und damit muss man auch umgehen können. Kann auch nicht jeder, also kann auch nicht jeder Außendienst. Also man muss freiwillig morgens aufstehen. Salopp gesagt.

Maike Lenz-Scheele: Sie brauchen die passenden Mitarbeiter, die genau in diese Struktur bzw die Kultur, die sie geschaffen haben, reinpassen.

Herr Johann: So ist es ja.

Maike Lenz-Scheele: Wie gewinnen Sie also vorher? Bevor ich zum Gewinnen komme, interessiert mich noch. Wie viele Mitarbeitende haben Sie denn?

Herr Johann: Also wir haben hier etwas, wir haben etwa 60 Mitarbeiter. Es ist so, dass wir, muss ich vielleicht vorausschicken, wir sind ein Unternehmen, was Produkte entwickelt, patentiert, fertigen lässt. Also wir haben keine eigene Fertigung, Also Fertigung ist nicht unser, ist auch nicht die Kernkompetenz, die Fertigung. Es ist eigentlich eher die konstruktive Idee und die Vermarktung dieser Idee. Und nun könnte man sich ja fragen Mein Gott, und dann sind die bis Neuseeland unterwegs. Wie machen die das eigentlich mit den mit den 60 Leuten? Ja, unser Auslandsgeschäft machen wir mit unseren Schwestergesellschaften. Das heißt also, da nutzen wir die Strukturen, die die haben, also deren. Ich sag mal als Beispiel, in USA haben wir ein Außendienstteam, wo unsere Produkte mit verkauft werden, mit ich glaube etwa 100 Leuten, 100 Außendienstleuten. Also das hilft natürlich, wenn man in so einer großen Organisation ist und Schwestergesellschaften haben die das betreiben können. Also eine kleine, überschaubare Firma jetzt für uns hier mit 60 Leuten, aber da gibt es auch immer was zu regeln. So ist ja auch wieder nicht.

Maike Lenz-Scheele: Wie viele davon sind im Außendienst tätig?

Herr Johann: 17

Und ansonsten haben wir hier Lager, also Produktmanagement. Anwendungstechnik spielt eine große Rolle. Also wenn Sie jetzt ein Verleger sind und haben eine technische Frage, dann wenden Sie sich entweder an Außendienst oder, wenn es sehr knifflig wird, auch mal an unsere Zentrale, an unsere Anwendungstechnik dort. Oder es gibt Einweisungen auf der Baustelle und oder das ist die Technik, da gibt es halt Buchhaltung, Marketing. Seminarwesen spielt bei uns eine große Rolle. Ja, so, so setze ich das zusammen.

Maike Lenz-Scheele: Na ja, jetzt zu der Frage der Fachkräftegewinnung. Wie gelingt es Ihnen, genau die Menschen zu finden, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passen?

Herr Johann: Also ich muss sagen, bisher ist uns das immer gelungen und da teile ich. Inzwischen unterscheidet man zwischen Außendienst und Innendienst im Außendienst weit, weit überwiegend durch Empfehlungen. Also wenn wir, ich sag mal ein konkretes Beispiel wir haben jetzt wir haben es ja ausgangs gesagt, als wir noch nicht online waren, dass wir eine neue Struktur haben oder eine Struktur sich verändert hat und wir Verkaufsleiter haben und oder Verkaufsleiter haben werden. Und diese Verkaufsleiter, die den Verkaufsleiter im Süden, der wird am 1. 07. anfangen oder der ist schon heute in unserem Unternehmen, der wird die nächste Stufe am 1. 07. gehen. Aber seitdem klar ist, dass er das machen wird, gehen wir, sind wir im Markt unterwegs und sagen Übrigens, wir suchen einen Nachfolger. Und wir haben jetzt schon einen für den ersten, für den ersten, sechsten haben wir jetzt schon Nachfolger für ihn, weil wir in unserem Markt, den Sie jetzt die sagten Sie ausgangs gar nicht kennen und normaler Endverbraucher auch nicht sehr bekannt sind und ein sehr gutes Image haben. Also wir sind, wie man so sagt, so eine A Marke, also man will zu uns. Ich will jetzt nicht, das klingt jetzt ein bisschen abgehoben, aber wir haben, man weiß, wir haben gute Produkte, wir sind erfolgreich und von daher fällt es uns da nicht schwer, im Außendienst Mitarbeiter zu bekommen.

Im Innendienst ist es nicht immer ganz so einfach. Muss man auch dazu sagen. Haben wir. Nicht mal so die Verwaltung sehe, machen wir es entweder über Mitarbeiter, die bei uns die Ausbildung gemacht haben. Da haben wir schon einige, die wir dann auch weiterentwickelt haben bei uns. Ansonsten machen wir es über Anzeigenschaltungen. Ähm. Wo wir keine wirklich guten Erfahrungen gemacht haben, ist über, sage ich mal, übers Arbeitsamt, über wenig gute, aber gar keine guten Erfahrungen gemacht. Muss ich wirklich sagen. Und wir haben auch schon wir haben jetzt im Lager ist jetzt gerade ein Pressebericht der der rauskam. Wir haben zwei Eritreer vor einigen Jahren bei uns eingestellt, die eine Ausbildung bei uns gemacht haben, die wir integriert haben, die bei uns Deutsch gelernt haben. Also auch das ist ein Weg, Leute weiter entwickeln. Also für mich ist immer der Punkt. Die Einstellung ist oftmals viel, viel wichtiger als das Know how, weil das Know how kann ich lernen. Die Einstellung kann ich nur ganz schwer lernen. Es ist meine persönliche Meinung dazu. Nee, also so sehe ich das. Und ja, dann gibt es natürlich also so, so finden wir die Leute und bisher wenn.

Maike Lenz-Scheele: Aber die Einstellung, die kriegt man ja nicht unbedingt wirklich mit in so einem ersten Interview, was man führt, ne? Wie machen Sie das dann? Gibt es eine Probezeit, die die Leute arbeiten, dass sie merken können, dass die Einstellung zu ihnen passt?

Herr Johann: Ja, also wir machen es an sich grundsätzlich so, dass Mitarbeiter, die hier bei uns am Standort arbeiten, dann auch mal ein Probearbeiten machen. Also einmal, damit die auch sehen, ist das was, was mir wirklich gefällt. Das ist ja immer eine Zweiseitigkeit. Wir reißen ja auch Leute aus ihrem bestehenden Arbeitsverhältnis raus, in Anführungszeichen. Also von daher sehe ich die Verantwortung ja immer beidseitig. Es macht also keinen Sinn, wenn der Mitarbeiter erzählt, was für ein toller Hecht er ist und nachher stellt sich raus Passt überhaupt nicht. Es macht aber auch umgekehrt keinen Sinn, wenn das Unternehmen Dinge erzählt, die am Ende nicht stimmen und der Mitarbeiter dann todunglücklich ist. Also von daher geht es immer darum zu sagen Passt er in das Team? Also der stellt sich dem Team vor der Arbeit mal einen Tag bei uns und dann geht es eher so, ist eher so ein bisschen Bauchgefühl, also finden die den gut, kann der passen, Wie passt der rein? Und das machen wir im Lager, das machen wir im Innendienst Und das hat bisher würde ich sagen auch immer sich bestätigt, dass das richtig war und die Also könnte man.

Maike Lenz-Scheele: Sagen, dass das Team auch mit entscheidet, ob der Neue dann bleiben darf.

Herr Johann: Also wir hatten jetzt gerade im Sommer einen Mitarbeiter eingestellt im Verkaufsinnendienst neun und der hat einen Tag probegearbeitet. Und dann hat unser Innendienstleiter aber auch die Kollegen gefragt Und wen fandet ihr jetzt? Von denen waren, glaube ich zwei, drei da. Wie fandet ihr so am besten? Und die Meinung spielt schon eine Rolle. Absolut deren Meinung, weil die müssen zusammenarbeiten. Wir sind, ich sage mal, ich sag mal wir sind ein kleines Unternehmen und wir können es uns an sich zwei Dinge nicht leisten, dass Leute einerseits sagen, das ist mein Arbeitsbereich und rechts und links interessiert mich nicht und wir haben keine Personaldecke, die es ermöglicht, dass das das andere. Ich sage mal, dass Leute, die einfach schlecht performen, permanent von anderen aufgefangen wird. So dick ist die Personaldecke nicht. Also von daher ist das ein bisschen alle für einen, einer für alle. Also man muss sich gegenseitig unterstützen und ähm, und deshalb ist das schon auch wichtig, dass das passt, ne?

Maike Lenz-Scheele: Hm, ja, das macht Sinn. Ich habe auf Ihrer Webseite gesehen, auf der Karriereseite, dass Sie ja hauptsächlich für den Innendienst werben, und da ist ein Video drauf von zwei Auszubildenden, die sich sehr authentisch vorstellen und die Arbeitsbereiche und dann eben auch andere einladen, sich zu bewerben bei Gutjahr. Mhm. Und das fand ich sehr schön. Das war so authentisch eben. Ja und nicht so ein abgehobenes Video, was äh, irgendwie von anderen gemacht wird, sondern die Menschen, die auch da arbeiten, stellen sich vor.

Herr Johann: Das war auch ein Auszubildenden Projekt. Das haben die selbstständig gemacht. Die haben das Projekt selbstständig gemacht, haben den Film geschnitten. Wir haben da ein bisschen unterstützt. Es sollte ja auch authentisch sein. Also wenn das so Hochglanzbroschüren möchte, dann klappt es ja sowieso keiner.

Maike Lenz-Scheele:: Viel Geld und Wirken eigentlich nicht.

Herr Johann: Und der und der eine ist ein tatsächlichen Auszubildenden, der andere ist einer, der die Ausbildung beendet hat und der seit der seit Juli seit er fertig ist im Marketing bei uns arbeitet und auch Videos usw. macht. Der kennt sich da ein bisschen mit aus. Aber es war deren Projekt. Die sollten das zusammen mit unserer Auszubildenden beauftragten. Die hat natürlich sich im Vorfeld mit denen unterhalten. Was soll denn die Botschaft sein? Und die haben das selbstständig gemacht. Das haben sie auch sehr, sehr gut gemacht. Mhm.

Maike Lenz-Scheele: Ja, das macht einen guten Eindruck. So, das habe ich gesehen. Und auch auf der Seite wurde deutlich, dass sie sehr früh anfangen, Menschen für ihr Unternehmen zu gewinnen. Also es gibt ein Schnupperpraktikum, eine Ausbildung im dualen Schulsystem, Jahrespraktikum der Fachoberschule. Also das sind ja alles Sachen, wo man Menschen schon früh abholt, damit die gucken können, ob das was für sie ist.

Herr Johann: Ja, also wir haben jetzt gerade einen einen Berufsschüler. Wie nennt sich das Fachoberschul Berufspraktikum? Also die müssen ja ein Jahr lang ein Praktikum machen, wo sie glaube ich zwei Tage in einem Unternehmen sind. Und da haben wir einen bei uns jetzt aufgenommen. Das ist unglaublich schwierig. Also viele machen das offensichtlich nicht, oder? Nicht mehr. Ich weiß es nicht. Und der ist seit August bei uns. Hat auch Spaß. Hat sich auch gut entwickelt. Ist 16 und ist doch wirklich noch jung, auch eher introvertiert. Aber so langsam kommt er auch aus sich raus. Der wird ein anderer Mensch sein, wenn er nach einem Jahr ähm bei uns rausgeht. Der hat auch schon Projekte gemacht, selbstständig und das macht ihm auch Spaß. Und der hat sich schon in den drei Monaten oder vier Monaten wirklich schon gut weiterentwickelt. Und genauso haben wir einen Mitarbeiter, der bei uns in der Anwendungstechnik war, der dann ein Studium gemacht hat, was wir ihm auch ermöglicht haben. Also das heißt, er arbeitet dann drei Tage und zwei Tage studiert er und der wird ab dem nächsten Jahr bei uns als Exportmanager den Export versuchen weiter auszubauen. Also wir wollen die Leute auch intern weiterentwickeln, weil wenn die die DNA haben und sagen ich finde das klasse und mir gefällt es hier, dann ist das natürlich ein echtes Pfund. Also das wollen wir auch pflegen. Und wir haben sicherlich im Gegensatz zu den großen Unternehmen nicht diese Strahlkraft. Das kennt jeder. Merk z.b.bei uns in der Region zumindest. Das kennt jeder, oder Alnatura. Aber man muss natürlich auch sagen, so ein Mittelständler hat den Vorteil, dass ich sehr früh auch als Auszubildender sehr viel selber machen kann und auch viel Learning on the job machen kann. Und wenn einem das gefällt. Ich sage immer, wenn man was will, muss man auch die Verantwortung an sich ziehen. Ein Projekt muss man sagen, Ich mache das und dann macht man es halt auch einfach. Wenn das solche Typen sind, von der Einstellung her, dann macht das Sinn. Und dann ist das für beide win win, sage ich mal so.

Maike Lenz-Scheele: Ich finde also auch wirklich großartiges Konzept, das man während einer Schulausbildung eben auch in einem Betrieb ist. Also diese duale Fachoberschule, das ist ein gutes Konzept.

Herr Johann: Absolut, absolut finde ich.

Maike Lenz-Scheele: Dass man nicht so ein Theoretiker ist und dann hinterher irgendwann feststellt. Nee, das ist eigentlich überhaupt nicht das, was ich jetzt studiert habe. Das passiert ja auch ganz oft.

Herr Johann: Ja, ganz genau. Man sieht natürlich auch, das Unternehmen könnte die Person vielleicht auch später interessant sein für eine Ausbildung und wenn es der Person bei uns gefallen hat und die sich dann entscheidet. Nach dem Abi will ja nicht jeder studieren. Ja, das möchte ich gern machen, dann ist das natürlich auch eine Möglichkeit, jemanden auszubilden. Man kennt ihn dann schon, der kennt die Strukturen schon, ist wieder ein Stück weiter als Mensch und als Person. Und das könnte ganz gut passen. Ja.

Maike Lenz-Scheele: Ja, also. Man kann jetzt sagen, die Fachkräftegewinnung gelingt Ihnen einfach im Außendienst, weil Sie da die A-Marke sind, am Markt und im Innendienst, weil Sie schon ganz früh anfangen, ihr Netzwerk auszubreiten und die Menschen für ihr Unternehmen zu gewinnen. Die Jugendlichen schon.

Herr Johann: Ja, das ist das eine. Und ich glaube das andere, weil wir glaubhaft vermitteln können, dass es Spaß machen. Dass es Spaß macht, bei uns zu arbeiten. Das ist, glaube ich, das zweite. Wir haben schon auch Leute, die von außerhalb kommen, also den, den Kollegen, der jetzt im Sommer bei uns angefangen hat, der kam von außen. Und der hat sich ja am Ende für uns entschieden. Ja, der war in einem Anstellungsverhältnis auch in einem anderen Anstellungsverhältnis und der hat sich ja für uns entschieden, weil er sagt, Ja, das kann ich mir vorstellen, hier stimmt das Betriebsklima offensichtlich. So haben wir das nach ein oder zwei Tagen feststellen können. Der Vorgesetzte scheint nett zu sein. Also hier gehe ich gerne hin. Das ist sicherlich auch etwas, was wir offenbar vermitteln können. Ja.

Maike Lenz-Scheele: Und das nennt man ja Kultur.

Herr Johann: Hm, Genau so, Ich würde mal sagen, wenn man das mit einem Satz überschreiben, würde ich sagen „Was du nicht willst, was man dir tut, das füg auch keinem anderen zu.“ Also ein respektvoller Umgang miteinander. Bei uns wird nicht cholerisch rumgebrüllt. Ähm, auch Wertschätzung ist ein Teil unserer Unternehmensleitlinien, die ja nicht mein Kollege und ich erstellt haben und die wir mit anderen Mitarbeitern gemeinsam erstellt haben, schon vor einigen Jahren. Und was auch wichtig ist „Wir gehen wertschätzend miteinander um“ und das gilt für jeden auf allen Ebenen und da ist auch jeder für verantwortlich, dass das eingehalten wird. Also Unternehmenskultur ist eine Aufgabe jedes Einzelnen.

Maike Lenz-Scheele: Das finde ich einen ganz wichtigen Punkt, weil Leitlinien haben viele Firmen, das ist ja nicht so schwierig. Aber sie haben eben gesagt, wir sorgen gegenseitig dafür, dass die eingehalten werden. Wie machen Sie das? Gibt es da ein konkretes Beispiel? Ist mal einer ein bisschen übergriffig, ausfällig und dann wird er wieder darauf angesprochen oder wie findet das statt?

Herr Johann: Ja. Also, ich sage mal, wir kriegen das ja gar nicht immer so mit. Nee. Wir haben zum Beispiel einen Mitarbeiter, der unglaublich engagiert ist, aber manchmal auch so ein bisschen miesepetrig ist. Und dann wird der schon mal von dem Kollegen angesprochen „Was soll denn das eigentlich, Du bist doch hier selber dafür verantwortlich, oder?“ Also der wird dann aktiv darauf angesprochen. Ich will nicht sagen, dass das nicht verbesserungswürdig ist. Also nicht jeder Mitarbeiter ist da konsequent drin. Aber ich erwarte es an sich von jedem, dass er die Kultur mitentwickelt, er oder sie Dinge auch aktiv anspricht. Ja, und das liegt ja dem einen mehr, dem anderen weniger. Das muss man auch ganz klar sein. Es gibt Leute, die haben kein Problem damit, andere haben Probleme damit, das anzusprechen.

Und wenn wir es mitkriegen, was aber wie gesagt halt dann doch nicht so oft vorkommt oder eigentlich so gut wie nie, dann müssen wir da zufällig danebenstehen und dann passieren solche Dinge auch nicht. Dann wird es auch schon mal angesprochen. Doch, doch, das machen wir schon.

Maike Lenz-Scheele: Weil sonst sind es ja einfach leere Worte oder leere Schriften, die irgendwo veröffentlicht sind.

Herr Johann Ja.

Maike Lenz-Scheele: Und die Frage ist ja auch wenn ich jetzt ihre Mitarbeitenden fragen würde -Wie würden Sie die Kultur des Unternehmens nennen? Das ist ja eigentlich interessant, weil.

Herr Johann: Das ja.

Maike Lenz-Scheele: Was Sie sagen, zählt, eigentlich nicht wirklich, muss man sagen.

Herr Johann: Nee, das ist so, da haben Sie recht. Deshalb sage ich also manche Dinge, die sehen wir so, und die kriegen wir vielleicht bestenfalls über zwei Dinge gespiegelt. Einerseits über Kunden und Lieferanten, die uns das spiegeln und sagen „Hey, bei euch das immer so, so freundlich und nett und am Telefon“ und von neuen Mitarbeitern teilweise, die sagen „ es gefällt mir hier“, weil die das aktiv spiegeln. Und ich sage mal, das dritte ist, wir hatten Mitte des Jahres einen Mitarbeiter, einen langjährigen verloren, der zu einem anderen Unternehmen gegangen ist und der seit Oktober wieder bei uns ist. Also auch das ist natürlich eine Wertschätzung, dass es doch woanders auch nicht immer besser ist. Es sind ja unterschiedliche Gründe, warum Leute wechseln wollen, ne? Also auch das spricht natürlich dann für das Unternehmen, ne?

Maike Lenz-Scheele: Ja, und das sind Rückmeldungen, die Sie bekommen, ne? Die Sie Ja.

Herr Johann: Aber im Grundsatz haben Sie natürlich recht. Man müsste die Mitarbeiter fragen – Wie empfindet ihr das?

Maike Lenz-Scheele: Letztendlich ja. Und auch beobachten und hinhören und da so das Ohr an den Mitarbeitenden haben, um das mitzukriegen. Denn natürlich ist es für sie in ihrer Rolle am besten. Das läuft einfach und sie erfahren nichts davon.

Herr Johann: Ja, ja.

Maike Lenz-Scheele: Aber wir haben eben auch, bevor ich auf die Aufnahme gedrückt habe, über ein Thema gesprochen, worauf ich gerne noch mal zurückkommen möchte. Und da ging es darum, dass in der geschäftsführenden Ebene ja Veränderungen anstehen, dass ein Kollege von Ihnen gehen wird. Und wie gehen die Mitarbeitenden mit dieser Veränderung um? Und wie würden Sie sagen, ist grundsätzlich die Veränderungsbereitschaft? Wir haben eben schon ein bisschen drüber gesprochen, aber ja, was macht das, wenn in der Geschäftsführung so was Großes sich ändert?

Herr Johann: Zum einen Verunsicherung.

Und diese Verunsicherung haben wir zum einen versucht frühzeitig aufzulösen, indem wir schon vor einem Jahr, also als das noch anderthalb Jahre, also mein Kollege nächstes Jahr im Sommer in Ruhestand und wir haben schon im Dezember 2022 die Mitarbeiter aktiv informiert haben gesagt, so wird das aussehen, so ist die Struktur ab dann, so ist die Struktur ab dann um, um Klarheit zu schaffen, um zu sagen also so wird es in Zukunft hier aussehen. Wir haben dann auch Mitte des Jahres noch einmal darüber informiert und haben gesagt „Wir sind auf dem haben wir euch im Dezember vorgestellt. Ähm, wir schaffen neue Positionen, die haben wir schon besetzt, die werden wir noch besetzen. Da ist die Person für ausgesucht.“ Also wir haben viel kommuniziert.

Maike Lenz-Scheele: Und wie machen Sie das? Wie kommunizieren sie das? Gibt es da, ähm, dass ich alle 60 Mitarbeiter treffen zusammen oder haben Sie online Möglichkeiten.

Herr Johann: Über die Betriebsversammlung. Also wir haben das über eine Betriebsversammlung gemacht, also wir haben normalerweise einmal im Jahr eine Betriebsversammlung, immer im Dezember und wir haben aufgrund dieser Veränderungen jetzt im Sommer noch eine gehabt, unterjährig und wer wir im Gute. Wir werden sie sicherlich jetzt nächstes Jahr auch noch mal im Sommer haben, um dann zu sagen so ist es jetzt, damit ihr alle wisst ne usw und so fort. Ähm, und das ist das eine, dass wir also relativ frühzeitig transparent gesagt haben, so sieht es aus. Und es ist natürlich so, dass Mitarbeiter, ähm, ja einmal sich die Frage stellen, wie wird denn das dann sein, wenn der nicht mehr da ist? Ähm und die zweite Frage ist dann ja auch immer, nimmt dann der Konzern größeren Einfluss, als das bisher der Fall war? Und von daher haben wir das eigentlich frühzeitig auch transparent erklärt, wie es sein wird. Ähm, und das war ein Thema. Ähm. Und was sicherlich positiv gewirkt hat, ist, dass Ich gesagt habe: „es wird zwei Verkaufsleiter geben, dass diese beiden Personen, ähm, geschätzte Mitarbeiter sind, die auch aus dem Unternehmen herauskommen. Das gibt natürlich auch eine gewisse Sicherheit.

Also alle Personen, also die fast die gesamte Neustrukturierung konnten wir mit eigenen Mitarbeitern besetzen. Auch das ist positiv für die Menschen. Und trotzdem wird es den einen oder anderen geben, der sagt Wie wird das sein, wenn der Wolfgang Pöhl nicht mehr da ist? Ne, ähm, das lässt sich einfach nicht vermeiden. Das können wir nur auflösen, indem wir meines Erachtens sensibel gucken, wie die Leute drauf sind. Salopp gesagt, ne? Und immer wieder kommunizieren. Das ist glaube ich das, was am ehesten hilft und Beweisen und zeigen, dass sich zwar Dinge verändern werden, logischerweise, die müssen sich ja auch verdammt verändern, aber dass das nicht bedeutet, dass sie sich zum Schlechten verändern, sondern einfach nur verändern. Und ich mache das so an einem Beispiel fest. Wir haben vor zehn Jahren, einen langjährigen Außendienstmitarbeiter in den Ruhestand verabschiedet. Der hat eine Region supergut betreut, war extrem erfolgreich. Und unsere Sorge war so „Mensch wird, der mal weg ist, da wird uns da der Umsatz wegbrechen.“ Wir haben einen neuen Mitarbeiter eingestellt, auch über Empfehlung. Den hat der noch mehr oder weniger empfohlen und der kam dann zu uns. Das wird unser zukünftiger Verkaufsleiter Süd sein. Im Übrigen, und der hat das Gebiet wieder weiterentwickelt.

Also aber natürlich anders. Der hat, der hat andere Kunden gefunden, der hat eine andere Vorgehensweise, der hat andere Schwerpunkte gelegt. Aber ähm, das anders heißt ja nicht immer schlechter, sondern einfach nur anders.

Und wie steht es mit der Frage „Wie steht es mit der Veränderungsbereitschaft?“ Die könnte natürlich immer größer sein, das ist klar, weil Veränderungen für die meisten Menschen ein Graus ist, ne? Ähm, aber ich würde sagen, insgesamt, wenn ich so die letzten Jahre sehe, haben wir viele Veränderungen gehabt und die sind die Mitarbeiter in den allermeisten Fällen auch immer ganz gut mitgegangen. Also würde ich sagen, ist es bei uns nicht zum Schlechtesten bestellt mit der Veränderungsbereitschaft und als und als ein innovatives mittelständisches Unternehmen, was auch hochpreisig verkauft, müssen Sie sich immer wieder verändern. Immer wieder neue Produkte bringen, immer wieder Innovation, sich immer wieder mit Neuem beschäftigen. Und da brauchen Sie auch Leute, die das mitgehen und mitgehen wollen. Ich glaube, die größte Schwierigkeit ist immer, die Leute vernünftig abzuholen. Das gelingt uns auch nicht immer blendend. Da sind wir mal besser, mal schlechter. Aber wir wissen zumindest, dass es ein wichtiger Punkt ist. Das ist schon mal die halbe Miete aus meiner Sicht.

Maike Lenz-Scheele: Ja, ich denke mit diesen unterjährigen Betriebsversammlungen, dass sie dem überhaupt diese Bedeutung geben, dass sie das machen und diese Transparenz bewirken wollen. Das ist sehr, sehr, sehr wichtig, dass da Klarheit herrscht. Ja, und das ist schon komisch. Warum ist Veränderung für Menschen oft so angstauslösend oder macht Ihnen Sorge? Wie Sie eben sagten, die Dinge werden ja nur anders. Und das müssen sie ja auch werden, wenn wir uns innovativ weiterentwickeln wollen. Als Menschheit, als Mensch überhaupt, ne? Und es gibt Menschen, die reagieren auf Veränderungen mit Jubel. Die sagen Hey, toll, endlich verändert sich jetzt hier was. Hm, Aber das sind nicht die meisten. Das stimmt. Da haben Sie völlig recht. Die meisten sind eher sicherheitsorientiert und wollen gern, dass alles so bleibt, wie es ist.

Herr Johann: Ja, ich glaube, es ist vielleicht noch nicht mal so der sicherheitsorientierte, sondern die Angst vor der Unsicherheit, also die Angst davor ist diese Veränderung. Was macht die also, wenn wir denen sagen das und das verändert sich, aber für dich ändert sich nichts. Nichts zum Negativen. Und die Leute das glauben könnten. Das wird natürlich keiner glauben, nur weil immer jemand das sagt, Dann wäre das alles nicht so schlimm, sondern es ist diese Was erwartet mich da durch. Und dabei erlebt ja jeder in seinem persönlichen Umfeld permanent Veränderungen. Wir erleben Veränderungen in der Nutzung der Medien. Ja, wir erleben Veränderung, wenn wir Kinder haben, die älter werden, wo sich andere Probleme auftun, wenn sie älter werden. Jeder erlebt ja Veränderungen. Und von daher gehören sie dazu und sind auch ganz normal und sind, würde ich mal sagen, auch überlebensnotwendig.

Maike Lenz-Scheele: Absolut ja.

Herr Johann: Wenn es keine Evolution gegeben hätte, dann würden wir heute in unseren Höhlen sitzen und würden uns am Feuer wärmen, würden wir heute nicht hier sitzen und uns unterhalten.

Maike Lenz-Scheele: Aber es ist wirklich dieses Unvorhersehbare, glaube ich. Was, was diese Angst auslöst. Und wir haben alle die Pandemie erlebt und das war was völlig Unvorhersehbares. Und was viele Menschen in so einen in so eine Schockstarre erstmal geführt hat. Und ich kann mich selbst an mich erinnern, ich war auch zwei Wochen so äh, was ist jetzt alles neu, bis dann das ganze System wieder ins Rattern kommt. Und bei den einen kommt das früher, bei den anderen später, dass sie sich mit den neuen Situationen arrangieren und gucken, wie kann es für mich hier gut weitergehen.

Herr Johann: Hm, und ich.

Maike Lenz-Scheele: Ich glaube, es geht auch darum, diese Schockstarre oder diesen ersten Impuls von UPS möglichst kurz zu haben. Das der gar nicht kommt, das ist illusorisch, das muss auch kommen, weil das ist ja eine totale Erschütterung. Ja, also den einzukalkulieren ist auch klug. Aber dann möglichst früh da wieder rauszukommen.

Herr Johann: Es hat ja vielleicht auch was damit zu tun, ob jemand eher ein rationaler oder ein eher emotionaler Typ ist. Also rationale Typen analysieren es vielleicht erst mal und sagen Hm, jetzt. Ich weiß, wie das bei der Pandemie war. Wir haben dagesessen und gesagt Aha, okay, jetzt ist das zu. Was heißt denn das letztendlich? Und wir haben damals für uns gesagt Ja, das heißt wahrscheinlich, es war ja das 22. März so rum. Wir haben gesagt okay, also wahrscheinlich wird im April der Umsatz in den Keller rauschen, weil keiner mehr kauft und dann wird das aber wahrscheinlich in drei, vier Wochen vorbei sein und dann wird es im Mai richtig abgehen, weil das ist ja Nachholbedarf. Also haben wir gesagt, wir machen im April Betriebsferien über Ostern haben wir noch nie gemacht. Nee, wir machen immer gesagt Kinners, also wir wollen jetzt nicht mit Kurzarbeit oder sowas anfangen, aber ihr müsst jetzt schon mal euren Urlaub nehmen, weil ab Mai, da wird die Post abgehen und da brauchen wir euch alle und das haben auch die allermeisten verstanden, haben auch da mitgezogen mit dem Ergebnis, wir hatten so eine Notbesatzung. Der Mai, das war ein irrer Monat. Wir haben verkauft ohne Ende. Und es hat auch nicht aufgehört bis Jahresende. Die Baubranche war ja jemand, der davon profitiert hat.
Ähm, aber so sind wir das rational angegangen. Haben uns mit unserem Führungskreis abgestimmt. Was Die nächsten Schritte, Wie wollen wir es eigentlich machen? Wer bleibt den wann wie zu Hause und haben das einfach ganz normal abgearbeitet für uns und haben überlegt, wie könnte man da vorgehen? Ähm, ähm, Leute, die sehr emotional sind, die hätten vielleicht Oh Gott, oh Gott. Oh Gott, jetzt was passiert denn da? Und dann setzt ja manchmal auch so ein bisschen das Denken aus, wenn die Emotionen einen über man. Also vielleicht hilft es auch in so einer Situation, wenn man eher der rationale Typ ist. Ähm, und das erst mal so analysiert. Weiß es aber auch nicht.

Maike Lenz-Scheele: Also das klingt, dass sie einen guten Plan hatten und dass er auch funktioniert hat. Ja, natürlich. Baubranche hat tatsächlich profitiert. Es gab andere Branchen. Wenn Sie jetzt ein Restaurant gehabt hätten, wäre es schwieriger gewesen.

Herr Johann: Wäre schwieriger.

Speaker3: Ja, also wir.Also, wir waren Profiteuren. Es gab auch kein Grund, weder zu jammern noch panisch zu sein. Aber natürlich war das am Anfang, ähm, war das am Anfang mit viel Unsicherheit behaftet. Keiner wusste, wie lange geht das eigentlich? Wir haben alle, wahrscheinlich alle Firmen haben Pläne gemacht mit Worst case Realistic oder bla bla bla Szenarien. Was ist denn, wenn das so aussieht? Und am Ende war es aber für uns trotzdem zwei anstrengende Jahre, weil wir immer wieder Regeln erlassen mussten. Da wird es ja besser, wird es wieder schlechter, also schlechter mit der Infektion mit dem Virus. Ähm. Wir sind aber insgesamt gut durchgekommen, das Schlimmste war letztendlich, dass man nicht mehr raus konnte. Also ich saß hier im Büro, ich kam nirgendwo mehr hin, ne? Man meint ja man könnte alles über Teams oder andere Dinge machen, aber das ersetzt natürlich nicht den persönlichen Kontakt. Aber verglichen mit anderen Branchen war das nix. Also das muss man ganz klar sagen.

Maike Lenz-Scheele: Noch mal zurückkommen auf diese Unterscheidung. Sie sagten eben die rationalen Typen und die emotionalen Typen. Ähm, ich bin der Meinung, dass rationale Menschen auch Emotionen haben und dass emotionale Menschen auch, äh, rational denken können. Ich glaube, das kommt nur zeitversetzt. Also bei rationalen Menschen, das ist ein Vorteil, diese Pläne gut machen zu können und analysieren zu können. Aber irgendwann kommen die Gefühle auch hinterher. Und wenn es das Gefühl ist, ich fühle mich hier eingesperrt und ich würde eigentlich gerne rausgehen und das geht alles nicht mehr. Und bei den emotionalen Menschen ist vielleicht erst dieses überflutet sein von Emotionen. Und dieser Moment, bis das analytische, rationale Denken wieder anfängt, der dauert ein bisschen länger.

Herr Johann: Ja, ich glaube, es hilft am Beginn einer solchen Veränderung oder so einer Krise wie das ja eine Krise war. Hilft es, wenn der rationale Part sich in den Vordergrund stellt, weil er natürlich verhindert, dass man panisch irgendwelche Dinge macht und weil er natürlich auch dazu beiträgt, dass man Mitarbeiter gegenüber Ruhe ausstrahlen kann und nicht noch selber in Hektik verfällt. Und die sagen Oh Gott, oh Gott, jetzt zappelt er hier schon so rum. Kein Wunder, das muss ja ganz, ganz schlimm werden. Aber klar ist, dass man natürlich auch Menschen braucht in so einer Phase. Und das war das Gute. Oder ist auch das Gute. Wenn ich jetzt zu unseren Führungskreis, da sind auch emotionalere Menschen dabei und auch weniger emotionale. Und als wir am Anfang die Maßnahmen miteinander abgestimmt haben, da kamen natürlich auch die, die das eher emotionaler gesehen haben, haben wir nicht daran gedacht, dass die kam natürlich dann, der Part kam auch zum Tragen und der hat natürlich dazu beigetragen, dass das Paket vielleicht insgesamt dann runder wurde als wenn es jetzt nur die rationalen Typen das entschieden hätten, muss man auch fairerweise sagen Ja.

Maike Lenz-Scheele: Das ist nämlich ganz wichtig, dass das Team, auch das Führungsteam gemischt zusammengesetzt ist. Das es ein rundes Paket werden kann.

Herr Johann: Ja. Stimmt.

Maike Lenz-Scheele: Also wir sind doch mehr als Einzelpersonen, Wir sind viele. Und wir müssen diese unterschiedlichen Bereiche ja auch auf eine Form ausdrücken können.

Herr Johann: Und ich glaube, das hat ja Corona gezeigt, dass bei allen Zoom und teams, was immer es gibt, die Menschen miteinander sich begegnen müssen. Und man sieht es ja auch, wie schnell man sich wieder die Hand gegeben hat. Das ist ja ein Grundbedürfnis, was wir in unserer Kultur wenigstens haben. Ähm, ja, und ich habe das auch erlebt, dass dann Kunden sagten, so Ende 22 oder Ende 21 war das ja Ende 21. Ja, ja, Lassen Sie uns dann lieber im Februar persönlichen Termin machen. Die wollten nicht noch mal einen Termin per Teams oder zoomen. Man will sich wieder treffen und ähm, das ist auch gut so, auch das hat Corona gezeigt.

Maike Lenz-Scheele: Ja, absolut, das weiß man wieder wusste man dann wieder mehr zu schätzen.

Herr Johann: Ist so, ist so.

Maike Lenz-Scheele: Und gleichzeitig ist es toll, dass es so viel geöffnet hat und so viel mehr online funktioniert. Reisekosten, wegfallen, all diese Dinge, das ist ja auch eine sehr positive Entwicklung. Homeoffice?

Herr Johann: Ja, ja. Also ich glaube vor allen Dingen auch so ein bisschen die Flexibilisierung der Arbeit. Also zu sagen, du kannst aus dem Odenwald auch hier arbeiten, weil du auch zwei Tage Homeoffice machen kannst und nicht jeden Tag hierherfahren musst. Oder wenn mir der Handwerker da ist, mal sagen kannst, du machst einen Tag Homeoffice, weil sonst ist das immer ein organisatorisches Gewürge, was man privat hat. Also auch das ist ein Vorteil.

Maike Lenz-Scheele: Und das war vorher nicht bei Ihnen, oder?

Herr Johann: Nee, nee, nee. Also wir hatten vorher gar nicht die technischen Voraussetzungen. Zugegebenermaßen, Wir hätten es gar nicht machen können. Es gab keine, ähm, es gab keine Telefone, die hier geklingelt haben und bei irgendjemand zu Hause rausgekommen sind. Das mussten wir alles einrichten. Also Teams gab es noch gar nicht. Es gab Skype, das war bei mehr schlecht als recht. Ähm, das musste erstmal alles ins Laufen kommen, ging aber erstaunlicherweise extrem schnell aus der Not heraus. Von daher zeigt es ja auch, dass das Krisen, wenn man die mal so bezeichnen will, natürlich auch Kräfte freisetzen, die Veränderung erst ermöglichen. Und auch das ist ja wichtig.

Maike Lenz-Scheele: Und das haben ihre Mitarbeitenden ja auch gelernt durch den Umgang, den sie mit dieser Krise hatten und dass es ihnen ja durchaus Vorteile gebracht haben, hat ne so flexible Arbeitsgestaltung, das ist ja ein absoluter Gewinn.

Herr Johann: Das ist ein Gewinn. Ja. Es gibt Mitarbeiter, die das mehr und welche, die es weniger wahrnehmen. Und meine nicht Sorge kann ich nicht sagen. Mein Punkt ist nur der, dass bei allem Homeoffice ein Unternehmen eine Kultur hat. Und diese Kultur ist, ähm, kann nicht durch Homeoffice aufrechterhalten und weiterentwickelt werden, sondern nur, indem man sich trifft, indem er zusammenarbeitet, indem er tagtäglich merkt wie ist denn hier der Umgang, Wie wird denn das gemacht? Und von da haben wir damals festgelegt, wir machen maximal zwei Tage und wir wollen, dass die Leute an der Kaffeemaschine sagen „Und was hast du am Wochenende so gemacht?“ Also dass die Leute auch gerne kommen wegen ihrer Kolleginnen und Kollegen. Das ist wahr.

Maike Lenz-Scheele: Ist das jetzt schwierig bei Ihnen? Ich höre das von einigen Unternehmen, die sagen, es ist schwierig, die Menschen wieder zurückzukriegen, aus dem Homeoffice raus, dass sie wieder in die Firma wollen.

Herr Johann: Nö. Also soweit ich das beurteilen kann, nicht. Also die, denen wir es angeboten. Wir konnten sie nicht jedem anbieten, der im Lager konnte kein Homeoffice machen. Aber die, die es ermöglicht haben, da gibt es auch welche, die überhaupt nicht im Homeoffice sind, die sagen ja, ist okay, wenn ich das mal brauche. Es gibt andere, die mal fallweise einen Tag zu Hause sind, es gibt andere die konsequent zwei Tage zu Hause sind. Aber wir haben eigentlich keinen gehabt, der gesagt hat, ich würde gerne fünf Tage im Homeoffice sein. Das haben wir überhaupt nicht gehabt. Wir haben auch wenige Phasen gehabt, wo wir hier in der Firma überhaupt niemanden hatten. Es war in der Regel so, dass wir gesagt haben, in jedem Büro dann nur noch maximal einer und der andere im Homeoffice beispielsweise. Von daher war es bei uns auch kaum so, dass jemand fünf Tage im Homeoffice war. Aber ich höre es auch von anderen Unternehmen. Ja, das ist schwierig.

Maike Lenz-Scheele: Also da haben Sie den Übergang von pandem pandemischen Zeiten mit Homeoffice wieder zurück in den normalen Arbeitsablauf gut geschafft.

Herr Johann: Ja,  das würde ich so sehen. Doch, doch, das war völlig geräuschlos. Ich glaube, es war eher die Sorge der Mitarbeiter. Wird es das noch geben, wenn die Pandemie vorbei ist? Das war eher so die Sorge, Wird es das überhaupt noch geben? Ne, oder? Bis dann alle wieder zurück und zwar fünf Tage die Woche. Aber das war für uns eigentlich keine Diskussion. Also es war für uns kein Thema, weil ja auch die Vorteile davon sehen. Es gibt ja nicht nur Nachteile.

Maike Lenz-Scheele: Ja und, Herr Jordan, ich mag Sie fragen nach einem Schlüsselmoment, einem Schlüsselmoment der Veränderung. In den Podcastfolgen, die ich solo mache, teile ich immer einen von mir. Und in den Interviewsituationen frage ich gerne meine Interviewpartner nach einem Schlüsselmoment. Und das kann sein, dass man rückblickend ein Jahr zwei Jahre später sagt Mensch, genau damals, wenn ich mich jetzt zurückerinnere, das war der Moment, das war wie so eine Wegkreuzung, wo ich klar hatte, es geht jetzt nur noch in die eine Richtung, die andere steht mir nicht mehr zur Verfügung. Oder eben auch in einem Moment, dass man da schon spürt Hey, das ist jetzt hier wirklich so ein Schlüsselmoment. Das kann aus dem privaten oder dem beruflichen Umfeld sein.

Herr Johann: Mhm.

Maike Lenz-Scheele: Was fällt Ihnen da ein?

Herr Johann: Ja, da muss ich nachdenken. Es gab schon einige Veränderungsmomente bei uns, aber ich würde sagen, der, der für mich so am prägendsten war, war, als, ähm, als der Walter Gutjahr und ich zu unserer heutigen Muttergesellschaft gefahren sind. Um den Vertrag zu unterschreiben, dass die Muttergesellschaft, die Mehrheit der Anteile übernimmt. Das war ein Schlüsselmoment für mich, schon weil ich auch wusste, da geht eine gewisse Ära zu Ende, nämlich die Ära der absoluten Selbstständigkeit. Klar, es gibt einen Mehrheitsgesellschafter, der Konzern ist der Mehrheitsgesellschafter. Und das war damals so, da habe ich gespürt, das wird anders sein, es wird anders sein, muss aber dazu sagen, Ähm, das ist natürlich anders geworden ist, aber wir das Glück hatten oder haben, eine Muttergesellschaft zu haben, die sehr dezentral aufgestellt ist und unternehmerische Freiheiten auch fördert und wir von daher, ich sag mal, eher die Vorteile genießen konnten, ohne dass wir jetzt große Nachteile in Kauf nehmen mussten. Aber es war schon so ein Moment, da geht der Unternehmensgründer verkauft seine Anteile und da war schon klar, das wird auf jeden Fall anders werden, weil auch absehbar war, er wird dann noch zwei Jahre dabei sein, das war von vornherein klar.

Es war schon erkennbar, da ändern sich Dinge. Ähm, das war mir in dem Moment damals sehr, sehr klar und sehr bewusst, weil genau die Situation, wie das war, das ist also hat sich bei mir sehr stark eingebrannt. Aber es gab auch viele andere Momente, die man im Nachhinein so betrachtet, wo man sagt, ja, das war so ein ich sag mal, bei Produkten auch, wo man wusste, da muss man so einen Paradigmenwechsel vollziehen, weil sich Märkte ändern. Ähm, und das fällt nicht immer leicht. Aber man sieht, das muss man machen und es stellt sich im Nachhinein auch als absolut richtig raus. Obwohl Mitarbeiter sagen “wie können wir nur? Wir haben jetzt die ganze Zeit doch so äh, das sind eher Dinge, die im Nachhinein dann kommen, also wo man sagt, man muss das jetzt machen und im Nachhinein stellt sich raus, das war ein ziemlicher Schritt, das kam mir damals gar nicht als so wesentlich vor. Aber in der Nachbetrachtung war es ein ziemlich wesentlicher Schritt. Da gab es einige.

Maike Lenz-Scheele: Ja, und das ist dann so wichtig, dass man auch mal nach hinten schaut und sich das bewusst macht, ne?

Herr Johann: Ja, und zumal es auch so ist. Wir haben ja über Veränderungen auch gesprochen. Ich bin immer der Meinung, dass auch kleine Krisen wichtig sind für Unternehmen, damit man nicht in Selbstgefälligkeit versinkt und denkt, was ist man so toll? Weil die Krisen natürlich auch Energien freisetzen, Dinge zu verändern, also wenn sie nicht existenziell sind. Also die, die treiben Veränderungsbereitschaft auch voran. Und von daher halte ich das für wichtig, dass man alle paar Jahre immer mal zumindest so einen kleinen auf den Kopf kriegt und zu sagen „halt mal inne, machst du eigentlich noch alles richtig?“ Ja, also so würde ich das sagen.

Maike Lenz-Scheele: Super, Das ist ein geniales Schlusswort. Ab und zu eine kleine Krise, damit man nicht in Selbstgefälligkeit verfällt. Sehr, sehr gut. Vielen Dank dafür.

Herr Johann: Ja, gerne.

Maike Lenz-Scheele: Lieber Johann, wir kommen zum Ende. Wir könnten uns jetzt noch ganz lange weiter unterhalten.

Herr Johann: Ja, ja wir können auch noch weiter schwatzen. Nee, aber soll ja nicht zu lang werden, ne?

Maike Lenz-Scheele: Genau. Ähm, wir haben noch andere Themen. Und vielleicht treffen wir uns ja auch noch mal wieder hier.

Herr Johann: Ja, gerne, gerne, Frau Scheele.

Maike Lenz-Scheele: Und jetzt erstmal möchte ich mich gerne verabschieden von Ihnen und mich ganz herzlich bedanken, dass Sie sich die Zeit genommen haben über das Thema Fachkräftegewinnung und aber auch vor allen Dingen über Arbeitsleistungserhalt und den wichtigen Teil der Kultur in der Firma zu sprechen.

Herr Johann: Ja, sehr gerne. Hat Spaß gemacht und gerne wieder.

Maike Lenz-Scheele: Sehr schön. Das war also ihr erster Podcast?

Herr Johann: Genau mein erster. So ist‘s

Maike Lenz-Scheele: So ist es super. Tschüss.

Herr Johann: Ja, Tschüss.

 Veränderungen entschlüsseln für mehr Erfolg und Gesundheit Lenz 4 Business Der Podcast für Menschen und Organisationen von und mit Maike Lenz-Scheele.